【培训背景】 

当今社会已经进入工业4.0时代，距离**次工业革命后期真正意义上管理概念形成已有100多年的时间，但是在组织的管理实践中，管理者依然会被许多问题所困扰，例如：工作目标要怎样才能正确分解？为什么总觉得做管理很费劲，管理有没有省力之道？管理有没有杀手锏？管理的灵魂是什么？员工不自觉，积极性不高，该做的工作做不好，怎么办？……可以说，企业管理的问题层出不穷，而答案则是众说纷纭。因此也深深地困扰着企业的各级管理干部，迫切地想知道问题的正解。

带人靠艺术，管事靠技术。简单的问题复杂化叫艺术，复杂的问题简单化叫技术。火车慢，是因为十几节车厢只有一个火车头，动车快，是因为每一组车厢都有发动机。一个企业，是要只有老板一个人是发动机呢，还是把管理干部乃至更多的员工都变成发动机呢？若是后者，则又如何变成发动机？管理干部需要掌握哪些相应的管理技术，才能成为合格的发动机，才能带动员工与企业一起成长？

本课程以管理常见的问题作为出发点，以事为本，不断提炼和总结形成的一门系统性和实用性极强的实战训练课程。讲师**大量的经典案例，精心为学员传授六项高效管理技能和解决方法与工具，是管理干部系统学习和掌握管理技术的一门必修课。

【课程结构】

【培训收益】

l 统揽全局——学习和掌握工作的策划与计划、目标分解、工作分解和岗位工作标准制定等管理技术，对管理进行全局性的认识和把握。

l 主导进程——学习和掌握工作进程主导、跨部门主导、工作检查，以及会议驱动和主导等管理技术，成为一个主导型的管理者。

l 聚焦绩效——学习和掌握KPI指标确定、绩效考评以及双轨模型等管理技术，对绩效管理体系以及运用实施有更深入的认知。

l 解决问题——学习和掌握因果分析、要素优化理论和输入端分析法等管理技术，练就“火眼金睛”洞察事实真相，针对讨论进行个案突破与解决。

l 建设制度——学习和掌握制度建设、制度执行、学习型组织的建设方法等管理技术，能系统地进行企业制度和管理机制的建设与推行。

l 利润倍增——学习和掌握企业运作的管理循环和流程化等技术和TBC企业驱动体系的实施要点，找到业务自动运行的方法和管理的省力之道。

【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；

新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；

有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。

【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部

【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）

【培训模式】线下：现场授课——主题讲解 互动教学 案例解析 视频分析 课堂练习

角色扮演 团队竞赛 游戏互动 问题解答 作业点评

线上：直播/录播——主题讲解 案例解析 视频分析 问题解答 作业点评

【课程大纲】（2天版详讲）

**单元  管理者要如何才能统揽全局？

1、管理者核心能力——策划与计划

案例：如果你是销售经理，你要怎么做？

Ø 常见的几种做法

Ø 不做“工头”做“经理”

Ø 管理者职责——策略展开，组合效应

Ø 管理者的核心能力（解码能力）

Ø 配方——做经理也是一门技术活

Ø 策划VS计划——纵向VS横向

Ø 为什么员工/下属总是不尽如人意？

Ø 林彪的一份表格

Ø 复杂的问题简单化

Ø 工作策略展开与用人、留人之道

案例：如何提高品牌知名度？

案例：什么是战斗力？什么是凝聚力？

案例：党政工团如何考核？

Ø 规划—策划—计划

2、管理的纵向——有效目标分解

案例：如何筹备一场成功的婚礼？

Ø 工具：总揽全局的工作总控表

Ø WBS-工作分解结构

Ø 管理者应熟练掌握WBS

Ø 怎样才能让生手变得老练？

Ø 管理的尖刀是什么？

案例：这个缺口要怎么补？

Ø 管理的层次与主线

Ø WBS：计划前的计划

Ø 谁抓住了工作，谁就抓住了权

Ø 拒绝领会管理法

Ø WBS与执行力——如何避免政令衰减

Ø 向上沟通汇报

Ø 向下安排工作

Ø WBS与协调能力

案例：权力不足，怎么当好总助？

分析：WBS分解要点

案例： “老板只跟我说过”

分析：别以“老板只跟我说过”为借口

案例：有人挑战你，怎么办？

分析：用表格把他（们）罩住

Ø WBS与问题发现

Ø 风险防范——理性之光扫描

讨论：为什么庞大的项目都能按时完成，而企业的小项目却经常出问题？

Ø WBS词典与行动指南——如何避免项目延期？

Ø 小结：管理的杀手锏

3、成功=系统 细节——工作分解与事业做大

Ø 工作分工协作的三种模式

Ø 将业务工作分解为三个层次——没有分工就没有协作

Ø 细节决定成败，对吗？

Ø 成功=系统 细节

4、管理的界面——管理者与被管理者

讨论：管理者以身作则是否真的有用？

Ø 什么是管理的界面

Ø 员工不关心公司效益怎么办？

Ø 企业与个人流程的双轨理论

Ø 员工职业生涯规划

5、管理=过程 结果

讨论：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？

Ø 管理者不但要做事，而且要“作秀”

讨论：业务员“将在外”，过程怎么管？

Ø 管理的界面——过程规范 结果标准

6、目标到位——岗位工作标准制定

Ø 一线崩溃，即是全面崩溃

Ø 工作必做清单

Ø 岗位工作手册的三个要项

Ø 岗位工作标准制定的几种技法

Ø 管理要点：你要什么，你就考什么

练习：财务部和售后服务部要怎么考核

第二单元  管理要如何跟踪落实，才能确保目标和任务的达成？

1、主导——掌控全局

讨论：为什么没有人按电梯按钮？

案例：管理的灵魂是主导——谁去把它穿起来？

Ø 骑马理论——做一个主导型管理者

Ø 大人理论——管理者与被管理者

Ø 管理的灵魂是主导——过程需要主导，结果需要负责

Ø 管理的层次：干练与授权的基础

Ø 投资回报循环——董事长价值创造

Ø 管理实务循环——总经理价值创造

Ø 传统管理职能循环——管理实务概括

Ø 主导创造价值

2、进程主导——做一个主管型管理者

Ø 条理性与“工作跟踪三境界”

Ø 小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化

Ø 管理者的信息中枢角色——用表格去骑马

Ø 反向操作——**异常报告进行主导

Ø 主导到位——跟催及时有力

Ø 文件不要轻易丢出去

Ø 上司也有待你的跟催

Ø 反客为主：把事做到他家门口

Ø 管理是**他人做事吗？

Ø 事本位——工作就是尚方宝剑

3、跨部门主导——外行如何领导内行

Ø 省力之道——如何把握住接口：可交付成果

Ø 管事抓接口，管人抓责任

案例：原始台账

Ø 管理的要务在于落实责任

Ø 聚焦岗位、区分“职”与“责”——节点内的技术 节点间的责任

4、检查到位——一竿子插到底

Ø 别被手下俘虏

Ø 一竿子插到底=越级稽核 个案突破

Ø 关键时刻——直截了当，赤膊上阵，以身作则

Ø 科学监督六项原则

Ø 可操作性——把制度转换为检查表

5、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分

讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？

Ø 反向纠错法与正向列举法对比

Ø 给分法与扣分法对比

Ø 检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分

6、会议驱动主导——如何抓权

讨论：国民党的税多，共产党的会多，为什么？

讨论：有什么捷径可以强化自己的权力？

Ø 会议驱动体系

Ø 善用会议

Ø 会议管理体系

Ø 会议组织技巧

第三单元  要按劳分配与赏罚有据，管理者应该怎么做？

1、基本工资由什么决定——何谓绩效管理？

讨论：员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？

Ø 基本工资由什么决定

Ø 行情工资≠业绩工资

Ø 工资与工作标准——何谓承诺？

Ø 问题：无条件基本工资——不做事**合算

Ø 对策：基本工资从无条件到有条件

Ø 入职以后的工资转型

2、目标明确——KPI指标确定

Ø KPI的**个维度——向上：有效目标分解体系

Ø KPI的第二个维度——向后：下道工序是客户

Ø KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营

Ø 组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度

Ø 平衡计分卡对KPI设计的启示

Ø 工具：目标责任状

3、判断≠事实

Ø 讨论在哪里——用判断沟通，还是用事实沟通？

Ø 判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核

Ø 考评≠考核：基于判断还是基于事实？

4、管理的焦点——管人还是管事？

讨论：跟人发生磕碰，是看脸还是看脚？

Ø 如何避免摩擦？

Ø 带孩子，带部下，不用管他的能力与态度吗？

案例：维修工没有担当怎么办？

5、窗口作业——双轨模型

Ø 你们家的流程和我有什么关系呢？

案例：客户不必为无关的部分等待

Ø 窗口作业与流程分析——双轨模型

Ø 两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情

Ø 窗口承诺

Ø 接口与交集——绩效考核思想

6、绩效考核——若干做法

Ø 何为绩效？

Ø 绩效管理的本质

Ø 奖不如罚，还是罚不如奖？

Ø 以结果为导向的绩效考核三种模式

Ø 结果导向

Ø 主管打20%的分：主观打分，如何打？

Ø 绩效考核的推行策略

案例：趣味管理学——绩效考核 末位淘汰 竞争上岗

第四单元  管理者应该如何高效地解决问题？

1、聚焦现场——管理改善的“火眼金睛”

Ø 公司里的两种人：赚钱的人和不赚钱的人

Ø 直奔现场，先去现场——**手信息

案例：环节越多，越容易出错

2、如来佛眼——实事求是，洞察真相

Ø 实事求是，洞察真相

Ø 为何公司领导重视业绩，不重视绩效考核

Ø 阿弥陀佛——因果分析，法力无边

案例：老婆为什么跟人跑了？

Ø 阿弥陀佛=存在就是合理

Ø 遇到问题，要追问五个为什么

3、化整为零——要素优化理论

Ø 要素优化理论对领导者人格魅力的解析

Ø 功能由结构决定，结构由要素构成

4、个案突破——循序渐进、势不可挡

Ø 找到切入点，从要素入手，个别突破

案例：不要去搞出一张空表格，而要去搞定表格里的内容

Ø 新官上任三把火：要抓绩效，不要抓纪律

Ø 何谓老道：在有与无之间

5、输入端分析法——避免本末倒置

Ø 工作周报到底怎么做？

Ø 输入端分析法的几个要点

第五单元  管理者如何才能做到带领团队进行业务沉淀和学习型组织建设？

1、以事为本，以事管人——何谓制度

Ø 何谓制度——（过程规范 结果标准）×利益

Ø 制度由两部分组成

Ø 管理的上下限

讨论：员工不自觉怎么办？

讨论：如何调动员工的积极性？

2、学习型组织——模式化与标准化

案例：课前确认事项&表格化

Ø 学习型组织是企业成长的阶梯

Ø 学习型组织的三个步骤

Ø 何谓资深经理人——学习型个人

Ø 共识与社会进步

3、制度弹性与人为因素

案例：管态度，还是管事实？

Ø 职业化无所谓有意无意

Ø 模糊的空间有多大，乱来的部分就有多大

Ø 原则：把制度做得像数学用表一样

4、贵人贱人理论——代理人风险

Ø 生活的道理：谁要给谁送礼？

Ø 什么是贵人，什么是贱人？谁是贵人，谁是贱人？

Ø 代理人错位的三种形式

Ø 代理人的腐败风险

Ø 对策分析：代理人的收益点与腐败的关系

5、制度设计要点

Ø 量力而行——分清要与不要，行与不行

Ø 主动妥协更主动——制度是妥协的结果

Ø 谁打谁的游击？

Ø 把制度转化为检查表

Ø 持续改进：制度要有有效期——每年一签

Ø 制度有效的八个要点

6、制度执行要点

案例：管理者不执行，员工不遵守

Ø 技巧：让有面子的人配合一次

Ø 制度管理跟人性管理产生矛盾怎么办？

Ø 政策≠制度，制度要有约束力

Ø 约束力——何谓责任与承诺

Ø 不是不报时候未到——当场结账与秋后算账

Ø 制度执行力要点

第六单元  有没有实现利润倍增的企业整体解决方案？

1、企业运作与运行——管理循环与流程化

Ø 管理的纵向与横向

Ø 输出才是业绩：对下道工序负责就是对领导负责

Ø 何谓流程化：用结果交接

Ø 接口标准化

Ø 后勤部门的考核流于形式怎么办？

案例：酒店预订，问题百出

2、TBC企业驱动体系——让员工为自己工作

Ø TBC企业驱动原理：三个要点，三个环节

Ø TBC企业驱动体系——让员工为自己工作

Ø TBC企业驱动模式——动力传动

3、企业修炼——干部能力解决方案

Ø 用人一技之长**合算

Ø 培训与教育的差别

Ø 检验学习效果的3W1H模型

Ø 管理干部的知识体系和能力体系

Ø 消除疑虑：企业培训后，员工会跳槽吗？

4、老板修炼——企业问题整体解决方案

Ø 企业与企业的竞争，不是人才的竞争

Ø 企业的瓶颈就是老板的瓶颈

Ø 利润分配——想开一点：分的是市场的钱

Ø 老板能力的三个层次

Ø 老板的四项修炼

5、老板**爱——TBC企业利润倍增计划

Ø 利润倍增不是梦——TBC企业利润倍增计划

Ø 结构效率

6、天外有天——超级管理学

Ø 管理一段——主管级：管理=F（道理）

Ø 管理二段——经理级：管理=F（道理、利益）

Ø 管理三段——老板级：管理=F（道理、利益、市场或武力）

Ø 超级管理学——管理=F（道理、利益、市场、武力）

结尾：

Ø 课程回顾与总结

Ø 学员课堂表现点评

Ø 学习体验与分享

Ø 团队与个人表现嘉奖

备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。