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海天

TTM—培训培训经理人

海天 / 资深TTT训练专家 思维技术训练专家

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常驻地: 上海

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课程背景

伟大的国家一定是人才济济!伟大的企业也同样如此。重视组织成员的训练,可以让军队战斗力提升,可以让企业竞争力增强。随着企业的不断发展,员工队伍的教育培训就越来越显得重要,无论企业单独组建培训部,还是强化HR模块当中的员工教育职能,正本溯源都是给于员工队伍合格的知识和技能训练,来满足企业发展和竞争的需要。


本课程就是告诉企业应该建立一个什么样的培训机构?实施什么样的培训课程?建立什么样的体系?作为一个培训组织的Leader,应该具有怎样的知识和能力?应该怎样规划和设计?应该如何推动和实施?


本课程由“资深培训管理人士”海天先生亲自讲授,他横跨教育、金融、IT三大领域,自身具有良好授课力、多年的培训管理经历、横跨多领域的业务历练,具有业务一线市场人员和后来培训经理的岗位体验,具有500强集团培训组织经验,用自己的思考、自己的学习、自己的实践、自己的总结给于你成为一个卓越培训经理人方法。海天老师的课程分享聚焦思考、写作、演讲、授课、管理、项目运作、培训体系搭建、企业大学实施、公司运作管理,因为这一切就是他以前经历和目前正在创造的,时间让他——他不仅仅是他。

课程目标

了解并尝试掌握:什么是培训、培训管理、培训体系、培训运作、培训营销、培训发展?


● 提供一些管理者能力模型、培训的工具方法



课程大纲

TTM—培训培训经理人


课程背景:

伟大的国家一定是人才济济!伟大的企业也同样如此。重视组织成员的训练,可以让军队战斗力提升,可以让企业竞争力增强。随着企业的不断发展,员工队伍的教育培训就越来越显得重要,无论企业单独组建培训部,还是强化HR模块当中的员工教育职能,正本溯源都是给于员工队伍合格的知识和技能训练,来满足企业发展和竞争的需要。

本课程就是告诉企业应该建立一个什么样的培训机构?实施什么样的培训课程?建立什么样的体系?作为一个培训组织的Leader,应该具有怎样的知识和能力?应该怎样规划和设计?应该如何推动和实施?

本课程由“资深培训管理人士”海天先生亲自讲授,他横跨教育、金融、IT三大领域,自身具有良好授课力、多年的培训管理经历、横跨多领域的业务历练,具有业务一线市场人员和后来培训经理的岗位体验,具有500强集团培训组织经验,用自己的思考、自己的学习、自己的实践、自己的总结给于你成为一个卓越培训经理人方法。海天老师的课程分享聚焦思考、写作、演讲、授课、管理、项目运作、培训体系搭建、企业大学实施、公司运作管理,因为这一切就是他以前经历和目前正在创造的,时间让他——他不仅仅是他。


课程收益:

● 了解并尝试掌握:什么是培训、培训管理、培训体系、培训运作、培训营销、培训发展?

● 提供一些管理者能力模型、培训的工具方法


课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:培训专岗人员及管理者、HR经理、高级培训师、企业部门长

课程方式:讲授 自我研习 分组研讨 活动游戏 案例分析 多媒体演示 示范教学等


课程大纲

**讲:培训管理基础篇

一、培训经理的角色认知与职业发展

1. 企业内组织学习的背景

2. 培训的目的与定位

3. 培训经理的角色认知

二、企业培训体系在企业内的呈现模式

1. 企业内常见的培训组织模式:HR部门内兼职、专岗、培训部、企业大学

2. 培训组织成熟度的评价标准

三、企业内培训经理人的职业发展

1. 培训经理人的有效学习

2. 培训经理人的素质模型

3. 培训经理人的路径框架


第二讲:培训体系建设篇

**单元:课程是基础,体系是保证,人员是运作通道

一、课程体系是培训体系的核心

1. 基于战略需要

2. 基于企业文化DNA

3. 基于现有资源的高瞻远瞩

二、培训需求收集的常见方法

1. 人员访谈法

2. 现有情况评估法

3. 纸质问卷法或电子问卷法

4. 历史溯源事件法

5. 绩效定位法

6. 业务触点法

7. 专项测评法

8. 胜任力模型法

9. 综合法

工具箱:培训需求收集常用的工具表单

案例:一次成功的需求访谈

1. 基于岗位序列的课程体系建设

2. 基于职级序列的课程体系建设

3. 基于知识领域的课程体系建设

4. 基于入职时间的课程体系建设

5. 基于绩效结果的课程体系建设

案例分析:

TCL、德尔福、惠普、环亚财富、花旗银行。、华为等企业的课程体系

案例深究:课程体系涉及的范例中我们如何借鉴

四、基于岗位系列改进的课程开发模型

1. 从麦肯锡基于“基于岗位阶梯”的完美课程体系案例分析谈起

2. 岗位系列课程体系搭建流程

3. 常见问题及处理方法


第二单元:体系是保证,人员是渠道,课程是产品

一、计划的体系

1. 年度培训计划的制定

2. 企业培训发展的阶段在计划拟定中的侧重

3. 培训计划制定的四个原则

4. 制定培训预算的四种方法

5. 计划调整的要点

二、培训制度管理

1. 新员工培训管理制度

2. 内训师管理制度

3. 外训管理制度

4. 企业大学管理制度

5. 其他

案例工具:常见培训管理制度范本

三、培训计划的执行

1. 培训运作的流程与检查点

2. 培训现场的管理

3. 班级教务管理注意事项

4. 常见问题答疑

模型工具:常见培训计划范本(含培训手册)

课堂作业:客服培训体系中如何强化上机能力?缩短培训周期?

四、培训评估系统

1. 为什么培训绩效很难评估

2. 如何设定监控指标

3. 常见评估方法

1)柯氏四级评估方法

2)矩阵图评估方法

3)其他

4. 培训绩效中的数据呈现法

5. 绩效评估的过程监控评估法

6. 绩效报告的撰写

PK联系:请为案例设计一份培训评估模型

五、培训体系中的常见问题

1. 新员工培养系统设计

2. 管培生培养系统设计

3. 中层人员、核心人员培养系统设计

4. 领导力培养系统设计

案例分析:某大学的N/M/A三大层级的体系介绍与借鉴

六、借助互联网技术实现的常见培训管理系统

1. 互联网对培训管理带来便捷

2. 常见的培训系统以档案管理、申请签批、E化教学、荣誉表彰为主要功能

1)积分制管理

2)E-Learning

3)翻转课程&微课

4)行动学习

5)导师制&OTJ在岗辅导

6)继任计划

案例分析:以上培训管理方式及系统实例


第三单元:人员是渠道,课程是产品,体系是沃土

一、培训人员的组成

1. 培训专岗人员

2. 企业管理者(决策者)

3. 资源类:财务人员、IT人员、行政人员

4. 企业内训师

5. 参训人员

剖析定位:

我们是企业内的哪一类人员呢?我们有什么诉求?又在工作中遇到了哪些阻碍呢?

二、培训经理人的应知应会

1. 4个必须

2. 5个能力

3. 培训组织常见岗位及职责分配

4. 培训经理能力模型的应用及发展路径图

三、内训师团队建设的步骤及核心要点

1. 核心要点:

1)以“课程体系为基础”的内训师团队建设

2)以考虑“如何用”为出发点的内训师团队建设

3)以“建立、使用、激发、持续”为基调的内训师管理前瞻性设计及建设

2. 步骤:前期准备、建立机制、招募选拔、技能培训、授课展示、培养激励

案例分析:招银大学的企业内训师队伍建设

四、培训发展利益相关者

1. 部门间的利益差别

2. 向上管理与向下管理

3. 当培训资源不足时怎么办

4. 管理这些培训相关者的思路与建议

案例分析:某汽车品牌公司的市场销售团队不断的要培训资源,但培训组织者力量严重不足?


第三讲:培训体系落地篇

一、从项目中诞生

1. 新产品、新业务、新技术和新系统

2. 企业决策层的策略型

3. 与**需要的人群充分沟通

二、从上到下的推动

1. 谁是利益**相关者

2. 谁是**大的阻碍

3. 组织分析、人员分析、任务分析

范例:示范、扩散、轮流、全部的推动模式分析

三、用数字说话——培训可以带来立竿见影的业绩

1. 人次

2. 频次

3. 覆盖面

4. **率

5. 产能对比

6. 活动量

7. 达标率

8. 360反馈

……

模型工具:范例清单

行动计划:拟定一份后续工作计划任务书

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