全球第一CEO杰克•韦尔奇曾说：“我在任CEO的时候，75%的时间花在挑选、评估、激励我的团队上。”“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。” 由此可见，团队领导者的用人能力在很大程度上要看他是否能够组建一个强有力的核心团队，并带领团队走向美好的未来。 对于团队领导人来说，他如果有能力打造一支优秀的、高绩效的团队，那么，这支团队创造的效益将是他本人创造效益的十倍乃至数十倍。 那么，团队究竟是什么？高效的团队有什么特征？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造团队作风和执行力？怎样提升团队绩效？ 本课程将和你共同分享，以及寻求答案。

1.清楚认知团队的基本概念，深刻认识团队建设的重要性； 2.掌握成功团队的特征和评价方法； 3.提高管理者成为优秀团队领导的能力，有效带领团队； 4.掌握统一团队思想的方法； 5.掌握挑选培养团队骨干成员的方法； 6.掌握提升团队执行力的方法； 7.掌握处理团队冲突的方法；

**篇：正确认识团队

引子案例：三星崛起之谜

案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。

1. 何谓团队

2. 团队和普通群体的异同

3. 团队的5P模型

² 定位(place)

² 目标（purpose）

² 职权(power)

² 计划(plan)

² 人员(people)

                          

4.高效团队的八大特征

5.高效团队建设“五个维度、十条标准”

² 理念维度

目标一致：有高瞻远瞩的战略目标

理念一致：上下价值观统一

² 人员维度：

领导有力：有值得追随的领导核心

骨干得力: 有核心骨干且稳定

² 机制维度：

制度合理：有简明高效的管理规范

激励有效：有完善的激励机制

² 行动维度：

行动一致：沟通协调顺畅、步调一致

作风优良：行动有力，善打硬仗

² 绩效维度

绩效卓越：有远超越于同类团队的绩效

善于成长：每一次问题都获得锻炼和解决，并成长

6.团队建设的四个阶段及管理者应有的做为

² 组建期—确定方向、树立骨干

² 磨合期—重视关系、建立信任

² 规范期—重视制度、构建文化

² 成熟期—注入活力、重视创新

        

第二篇：卓越领导力—做合格的“领头雁”

引子案例：联想柳传志如何选拔团队领头人

案例解读：事确定之后，人是关键，团队领导尤其关键。

1.管理与领导的区分

2.领导者的四大主体能力

  团队的定位和游说能力

  价值观的建立和传播能力

  催生行动的能力

  达成预期结果的能力

3.如何发挥非权力性影响

4.领导者的贤治、势治与法治

5. 下属培育教导的常用手法

     实操练习：反省自己离合格的领头雁还有多少差距，改进点在哪？并发表

第三篇：团队执行力提升—培育作风、提升绩效

1.什么是执行

2.高效执行的特征

3．决定团队执行力的五大要素

4.团队执行不力的根源

5.提升团队执行力的方法和工具

实操练习：评估你所带团队的作风，并提出提升执行力的方案。

第四篇：团队重塑

一、统一团队的愿景和目标—给团队树旗

引子案例：美国记者为何致信总统，言蒋介石必败。

案例解读：能将团队高领导的想法和意志，毫不走样的贯彻到基层，这样的团队是令对手害怕的。

1.愿景的力量

2.愿景和目标是凝聚士气的**要素

3.如何制定愿景和目标

4.如使愿景和目标成为团队的共同追求

实操练习：检讨或制定你的团队的愿景和目标，并发表。

二、培养团队成员职业价值观—统一思想

引子案例：同仁堂长盛不衰之谜

案例解读：团队的价值观具有普世价值，价值观流入血液，团队必将长盛不衰！

1.何谓价值观

2.价值观是凝聚士气的第二要素

3.需要建立什么价值观

对待工作的态度与行为指导

对待公司的态度与行为指导

对待领导的态度与行为指导

对待自己的态度与行为指导

对待同事的态度与行为指导

对待社会的态度与行为指导

   实操练习：检讨或制定你的团队价值观，并发表。

三、培养团队骨干成员---用人去影响人

引子案例：巨人集团史玉柱东山再起的真正原因

 案例解读：跳独角戏的领导带不出团队，即便是倒下的团队，只要有骨干，一样可以东山再起

1.为什么需要团队骨干

2.团队骨干必须具备的四个标准

3.如何培养团队骨干

4.如何激励团队骨干

实操练习：在你的现有团队中模拟选拔骨干，确定培养方式，并发表。

四、团队建设的形式手法—用文化和环境影响人

引子案例：IMB的团队建设

     案例解读：团队建设关键在用活动推动，活动的关键再于对人心的冲击力。

1.文字渗透

2.制度规正

3.仪式洗礼

4.故事引导

5.标杆示范

6.活动活化

实操练习：选择上述方法匹配您的团队建设，并发表。

第四篇：团队沟通及冲突解决

一、认识沟通环境

1、 识别你的部门沟通氛围—防御式还是鼓励式

2、 诊断你的360度沟通现状及障碍

3、 认识新生代的沟通特点

感性沟通

非正式沟通

柔性沟通

C状态沟通

实操练习：沟通现状诊断。

二、克服三大沟通障碍

1、危机沟通

常见危机类型

危机沟通的原则

危机沟通的步骤及方法

2、员工不满沟通技巧

3、客户投诉沟通技巧

体验互动：危机沟通演练

          员工不满沟通演练

          客户投诉演练

三、管理者的担当及责任传递

     确定责任、输出职责说明

     确定目标、明确宣导

     规划方案、做出计划

实施培训、教练辅导

不断跟进、过程控制

总结表彰、讲优罚劣

案例：责任链

四、团队冲突的有效解决—防止团队分裂

1.正确认识冲突

2.冲突的起因、症状与种类

3.认识非正式群体—小团队

4.如何有效管理非正式群体

5.解决冲突的方法

案例分析：A、B部门的冲突你如何解决

实操练习：评估你所带团队的作风，并提出提升执行力的方案。

总结、交流、答疑

第五篇：跨部门沟通技巧

一、跨部门沟通之痛—八大病因

1、缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维

2、权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足

3、沟通机制不健全；沟通渠道不畅通

4、利益分配不当，存在资源和利益争夺

5、部门文化差异，

6、部门领导关系不佳

7、组织沟通氛围不佳

8、组织成员沟通技巧欠缺

实操演练：自我诊断---跨部门沟通自检表       

二、跨部门沟通之道—六大觉悟

  引子案例：曾国藩的觉悟和改变

   案例解读：当一个人具备贡献思维和全局思维意识时，跨部门沟通问题迎刃而解。

1、外部客户思维

2、总经理思维

3、内部客户思维

4、结果和贡献思维

5、换位思维

 6、求同存异思维

案例分享：Y经理的跨部门沟通出了什么问题？如何帮助他改进？