当前位置： 首页 > 管理技能 > 职业经理人 > 《企业高管综合管理能力提升》
众望所归的领导力
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Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 你更接近哪种领导风格？ Ø 领导者的思考方式 Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 讲师权 Ø 授权的操作技巧 事务性授权 权变性授权 |
Ø 要领导、还是要管理？ Ø 三种组织架构中的领导方式选择 职能型 矩阵型 项目型 Ø 什么时候等级、什么时候扁平？ Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 经理人的误区 Ø 杰出领导者的七大行为修炼 Ø 领导力就是影响力 |
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l 案例分析 |
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ü IBM领导能力模型 ü 王妃的影响力 |
ü 十诫——全球80位CEO的职业忠告 ü 经典的总统授权 |
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l 互动实践 |
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ü 打造领袖 |
ü 填数判人 |
领导者的性格类型测试（MBTI）
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Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人与人之间为什么会有差异? Ø 容格的八大心理类型 Ø 人的16性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 Ø 人的性格类型与职业发展 |
Ø MBTI透镜 功能透视——有效改善沟通 象限透视——应对变革和建设企业文化 气质透视——管理者应有的领导风格 动态透视——问题解决和压力管理 Ø 用MBTI协调和处理人际关系 Ø 用MBTI透析团队风格、推动团队协作 Ø MBTI与血型 Ø 如何获得美满的爱情、亲情 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
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l 案例分析 |
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ü 世界名人和知名企业家的性格类型 ü IBM岁末年初的组织结构调整 |
ü 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
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l 互动实践 |
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ü MBTI性格类型测试 |
ü 签字 |
企业战略与运营管理
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Ø 四大竞争战略 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 Ø Porter竞争五力 Ø 企业运营管理 业务流程重组 全面质量管理 JIT 6δ管理 5S管理 |
Ø 战略兼并和战略联盟 Ø 战略决策实用技巧 SWOT分析方法 边际效用递减规律 决策树 4C行业分析 帕累托2-8法则 长尾效应 蓝海战略 Ø 人的风险态度和决策制定 Ø 风险管理的四个步骤 Ø 风险控制5大对策 |
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l 案例分析 |
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ü 宝洁的多品牌战略 ü IBM的战略组合 |
ü 优尼科收购案 ü 通用电器的6δ管理 |
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l 互动实践 |
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ü SWOT分析 |
ü 野外生存 |
卓而不凡的执行力
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Ø 执行不力的根源在哪里？ Ø 执行力的三大核心流程 识人用人 整合战略 运营有方 Ø 如何营造高执行力的企业文化 Ø 如何培养员工的有效执行行为 Ø 高绩效人士的七种习惯 |
Ø 管理层的七种有效执行手段 读懂企业，了解属下 直面现实，实事求是 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 培训员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 |
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l 案例分析 |
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ü 华为的杀手锏 ü MG公司的增长战略错在哪里？ |
ü GE的绩效分类考核 ü 拉里总裁如何辞退能人 |
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l 互动实践 |
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ü 强力执行者情商测试 |
ü 手脚协调韵律操 |
公司政治、人际关系与冲突管理
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Ø 组织性政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 Ø 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 与同盟者合作 |
Ø 与挑战者合作 Ø 与附和者合作 Ø 与骑墙者合作 Ø 与敌对者合作 Ø 冲突管理的五种策略 竞争 迁就 回避 妥协 协作 |
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l 案例分析 |
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ü 考利斯通酒厂的财务作假事件 ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 |
ü MBOSS的资源损耗 ü 所罗门断案 |
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l 情景实践 |
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ü 座椅之争 |
ü 公司政治举凡 |
成功领导的高效沟通
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Ø 如果沟通不畅，糟的结果是什么？ Ø 掌握不同环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 领导者在沟通中的角色定位 Ø 整肃沟通中的不良习惯 Ø 积极倾听的技巧 重点复述 改述 开放式与封闭式提问 沉默 |
Ø 有效表达的技巧 对事不对人 陈述真实感受 展示语言魅力 发挥语言力量 Ø 恰当反馈的技巧 正反馈 负反馈 修正性反馈 无反馈 Ø 沟通的道德 Ø 跨国度和跨文化沟通 |
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l 案例分析 |
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ü A52航班 ü We Do Chicken Right |
ü 当领导发问的时候…… ü 美国舰长说：你给我让开！ |
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l 情景实践 |
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ü 语言和行为的影响力 ü 荒岛余生 |
ü A4纸的命运 ü 碰到问题，你与几个人沟通？ |
高绩效团队建设
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Ø 团队为什么那么流行？ Ø 团队佳人数是多少？ Ø 团队发展的塔克曼五阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 迁延阶段 |
Ø 领导团队所面临的挑战 Ø 将情景领导运用到团队建设 Ø 意愿和能力 Ø 责任、承诺、技能三角形 Ø 团队成员的遴选与组合策略 Ø 团队的缺陷 Ø 虚拟团队管理 Ø 高绩效团队的管理对策 |
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l 案例分析 |
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ü 中关村的三人团队 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 |
ü AT&T公司的PM职业道路 |
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l 互动实践 |
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ü 方块拼接 |
ü 个人在团队中的可能角色 |
市场营销与产品定位
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Ø 营销与推销的不同境界 Ø 营销的5P要素 Ø 如何细分市场 Ø 消费者购买动机和购买行为揭密 Ø 市场调研技巧 试验观察法 问卷设计 Delphi技术 Ø 销售漏斗管理 Ø 顾问式销售 Ø 5大促销必杀技 |
Ø 产业周期与产品开发基本规律 Ø 产品定位 产品线策略 多品牌策略 包装策略 Ø 产品开发立项筛选 Ø 新产品开发的创新管理 属性罗列法 形态分析法 Ø 产品定价策略基础 Ø 新产品如何上市营销 |
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l 案例分析 |
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ü 诺基亚的产品营销策略 ü 一个爬烟囱的上海女人 |
ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 ü 中国汽车制造商的价格策略 |
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l 互动实践 |
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ü 拜访客户 |
ü 矩阵形态分析法演练 |
客户关系管理和客户服务
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Ø 客户是怎么演变来的？ Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔 Ø 倾听VOC Ø 双管齐下的客户服务流程 管理线 操作线 |
Ø 提高客服质量的有效手段 Ø 客户满意度调查 Ø 投诉是金 Ø 8种错误的投诉处理方式 Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 |
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l 案例分析 |
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ü 中国电信的首问负责制 |
ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式 |
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l 互动实践 |
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ü 说“不”练习 |
ü 空姐的客服问题 |
问题解决与决策制定技巧
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Ø 如何快速准确地发现问题：征兆和症状 Ø 问题紧急度和问题重要性 Ø 如何寻找和定位问题的原因 Ø 创造性地生成多种问题解决方案 Ø 采取行动，跟踪问题 Ø 问题解决的Create标准流程 Ø 企业核心问题解决的高手秘诀 战略问题 营销问题 技术问题 项目问题 人的问题 Ø 波纹效应 |
Ø 决策和决断力 Ø 在其位，谋其政 Ø 个人决策与群体决策的优劣比较 Ø 五种决策方式 知名决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 无效决策行为 Ø 不做风险分析，请勿决策 Ø 理性的决策技术：决策树 Ø 不完全理性决策与人的风险态度 |
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l 案例分析 |
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ü 企业董事会决策vs联合国决策 ü 中海油收购案 ü IBM大型机降价决策 |
ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决 ü Urease严重超标的问题跟进 ü 银行客服中心系统的危机处理 |
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l 情景实践 |
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ü 决策制定练习 ü 黑白移子 |
ü 生死与爱的抉择 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
领导者演讲技巧和形象塑造
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Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路 Ø 演讲的两大致胜法宝 理性＋感性à情理并茂 真性情、平常话、身边事 Ø 轻松而扣人的开场 Ø 适时而自如的过渡 Ø 凝重而出彩的结尾 Ø 面部表情与目光接触 Ø 语调设计 Ø 出色的PPT文稿制作 Ø 临场掌控技巧 |
Ø 令人赏心悦目的职业仪表 着装与搭配 颜色配伍 站姿 坐姿 走姿 Ø 商务礼仪 握手与名片递接 餐饮与娱乐礼节 乘车 会议座次 |
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l 案例分析 |
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ü 微软CEO鲍尔默是如何上场的？ |
ü 李傲的开场白 |
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l 情景实践 |
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ü 服装搭配与形象自检七问 |
ü 演绎巴黎雕塑品 |
企业绩效制度和人力资源管理
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Ø 现代企业的组织架构 职能型 矩阵型 项目型 事业部 Ø 基本人力资源政策 Ø 绩效考核的指标设定 Ø 常规绩效考核方法与考核程序 |
Ø 薪酬制度 总经理层面 部门经理层面 员工层面 Ø 公司福利制度 Ø 360度考核法 Ø 平衡记分卡 Ø 识人与用人九招 |
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l 案例分析 |
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ü GE的360度绩效考核 |
ü IBM的PBC绩效管理 |
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l 互动实践 |
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ü 解剖贵公司的组织结构 |
ü 绩效激励动机排序 |
卓越领导者的激励技巧
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Ø 人的需要层次分析 Ø X管理还是Y管理 Ø 激励和保健两种因素都在起作用 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 如果不公平，后果有几种？ Ø 正强化和负强化 Ø 激励的盲点 |
Ø 提升绩效的实用激励手段 Ø 不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 学会赞美 |
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l 案例分析 |
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ü 麦当劳的员工排行帮 ü 纽约的老鼠和中国的SARS |
ü 获奖的离职者 ü 角色诊断和角色定位 |
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l 情景实践 |
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ü 激励动机排序 |
ü 一句话赞美 |
非财务人员的财务管理基础
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Ø 读懂企业报表的重要性 Ø 企业经营三大报表 资产负债表 损益表 现金流量表 Ø 比率分析 Ø 固定成本和可变成本 Ø 盈亏点分析 |
Ø 折旧 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 Ø 投资分析 现值、净现值、内部回报率 机会成本 沉没成本相关成本 |
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l 案例分析 |
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ü GE公司的负债和权益 |
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l 互动实践 |
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ü 记在哪个表中？ |
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目标管理和计划制定
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Ø 目标的挑战性和现实性 Ø 目标设定的SMART诀窍 具体 可衡量 责任到位 可实现 适时 Ø 避免目标陷阱 Ø 将目标细化为计划 目标型、例行型、问题型、开放型 |
Ø 制定计划的技巧 分解任务 定义角色 明确完成标准 估计时间 编制甘特图 Ø 计划的实施和监控 按目标的轻重缓急排序 执行PDCA循环 滚动性计划改善 |
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l 案例分析 |
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ü 优秀猎手的不二目标 |
ü 当计划不如变化 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己设定目标 |
ü 从目标到计划 |
权力与授权技巧
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Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人权 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 授权的两种基本形式 事务性授权 权变性授权 |
Ø 有效授权的七大技巧 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合格人选 进行有效沟通 提高授权效率 监控工作进展 评价工作表现 |
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l 案例分析 |
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ü 艾森豪威尔的授权绝招 ü 黛安娜王妃的影响力 |
ü 马克.吐温的权力运用 |
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l 互动游戏/情景实践 |
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ü 空方阵 |
ü 集权和分权的利弊 |
会议管理技巧
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Ø 会议效率是企业效率的一面镜子 Ø 会议的三个阶段、七个过程 Ø 成功会议中的四个角色 Ø 避免“五不”倾向 Ø 会议的准备 设定会议目标 确定会议参加者 制定会议议程 确定会议时间、地点 会场布置和座位安排 Ø 会议的开场 让会议从一开始就能吸引人 不良会议开端 Ø 会议的展开 图文并举 头脑风暴 鱼刺式因果分析法 SWOT分析 Delphi技术 |
Ø 会议的意见收集和表决 N／3技巧 投票表决 积极消极归类法 强制排序 Ø 说服技巧 寻求共识的步骤 三段式意见表达法 用数据说话 倾听的技巧 提问的技巧 Ø 会议控制中的难题与对策 少数人垄断会议 出现争论场面 Ø 结束会议 达成结论 撰写会议纪要 Ø 会议评估和会议追踪 |
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l 案例分析 |
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ü 柳传志是如何召集会议的 |
ü 惊人的会议成本 |
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l 互动实践 |
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ü 业余建筑师 |
ü 制定会议日程 |
实战项目管理
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Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 ² 利用项目章程分清责权利 ² 获得授权 ² 改善资源利用效率 ² 领导的重视与结果的成败 Ø 制定项目计划的要诀 ² 善于界定工作范围 ² 从WBS到PDM ² 优秀的进度是紧凑的进度 ² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？ |
Ø 成功实施项目的关键——执行力 ² 工具就是工具，不能代替人 ² 光说不练，再好的流程也没用 ² QA是敌人还是朋友？ ² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！ Ø 强有力的项目控制及其变更流程 ² 为什么我们那么害怕变更？ ² EV管理：没有数字，遑论控制 ² 当计划不如变化快…… Ø 成功的项目收尾 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 与其让领导满意不如让客户满意 ² 项目失败的八大原因 ² 双赢收尾 Ø 项目质量管理要义 Ø 项目采购管理要义 |
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l 案例分析 |
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ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！ ü 实践中的QA体系 |
ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 南北高架项目剪彩 |
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l 互动实践 |
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ü 开发WBS ü 制定项目计划书 |
ü 用挣值法跟踪和监控项目 |
课程考试（可选）
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Ø 考试及试题点评(可选) |
Ø 颁发结业证明 |
