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众望所归的领导力
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Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 领导者的五种层级 个人贡献者 团队协作者 能干的管理者 高效的领导者 卓越的双重特征领导者 Ø SVM工具：小愿景，大刺激 Ø 与企业发展相匹配的领导特征 思维开放 业务争胜 能动执行 激情永在 Ø 管理方格：领导者的角色定位 战略决策者 资源分配和整合高手 沟通与协调人 团队领军人物 员工激励大师 Ø 领导者的系统思考力 局势洞察力 决策推断力 行动自知力 Ø 领导者的行为方式和驭人手段 民主 放任 游说 强势 专断 Ø 如何用好知名，化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 讲师权 Ø 危机管理和应变技巧 沉稳与果敢 担当与舍弃 |
Ø 好领导vs糟领导 高明者不靠金钱也能办事 庸拙者大权在握却无人喝彩 Ø 影响力决定了领导力的强弱 职务影响力 非职务影响力 Ø 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 建言与教导 关怀与感化 威胁与施压 Ø 员工准备度评估 能力分析 意愿诊断 Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 卓越领导者的变革引导能力 在顺境中增长 在逆境中扭转 挖掘盈利模式 转移工作重心 Ø 三种组织架构中的领导力发挥 让职能型组织更加高效 在矩阵型组织中灵活生存 用项目型组织开拓业务 Ø 什么时候等级、什么时候扁平 Ø 多维领导技巧 向上领导 向下领导 左右领导 Ø 杰出领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 |
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l 案例分析 |
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ü 是什么吸引了跨国公司的高管 ü 财富百强企业对核心领导能力的考量 ü 领导参加剩女讲座 |
ü 不在其位，就没有影响力了吗? ü 让大象跳舞的CEO |
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l 情景实践 |
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ü 打造领袖 ü 领导风格辨识 ü 一笔画出多少可能 |
ü 谁愿把它吃下去 ü 小愿景激励法 |
员工动机分析、辅导教练和激励技巧
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Ø 需要激发动机，动机导致行为 Ø 人的需要层次分析 Ø 如何了解员工的工作动机 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 激励手段的两大类型 奖掖激励 威胁激励 Ø 满意怎么办、不满意怎么办？ Ø 如果不公平，后果有几种？ Ø X管理还是Y管理 Ø 正强化和负强化 Ø 不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 |
Ø 花钱的激励办法和不花钱的激励办法 Ø 员工激励的实际操作技巧 加薪、晋升和职业发展道路设计 提供培训，个人企业双双得益 股份和股权激励 Ø 从经理到教练式领导的角色转变 从手把手到肩并肩 从技能断层到人才梯队 从狭隘到宽容 从强势管制到魅力领导 Ø 企业教练的任务和技巧 状态诊断 技能调教 潜能开发 职业辅导 培训传承 |
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l 案例分析 |
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ü 作用非凡的员工排行榜 ü 获奖的离职者 ü 纽约的老鼠和中国的SARS |
ü 财聚人散，财散人聚 ü 韦尔奇退休后为何要当企业教练 ü 财富百强的“企业党校” |
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l 情景实践 |
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ü 举手之劳 ü 激励动机排序 |
ü 教练互动计划和行动跟进表 ü 一句话赞美 |
高绩效团队建设和工作角色定位
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Ø 团队为什么那么流行？ Ø 团队佳人数是多少？ Ø 团队发展的塔克曼五阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 调整阶段 Ø 组建4种不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 |
Ø 将情景领导运用到团队建设 Ø 员工状态评估：意愿和能力分析 Ø 员工竞争力：责任、承诺、技能三角形 Ø 团队的缺陷 Ø 对员工进行角色诊断： 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 技术讲师 Ø 各种角色特征和优缺点分析 Ø 几种棘手人员的管理 Ø 掌握6P——高执行力团队是如何练成的 |
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l 案例分析 |
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ü 波音产品设计的跨组织团队 ü 从书呆子到工作狂 |
ü AT&T公司的PM职业道路 ü 拷问创业团队 |
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l 情景实践 |
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ü 方块拼接 |
ü 个人在团队中的角色测试 |
成功管理者的沟通和协调技巧
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Ø 你同意理解万岁这句话吗？ Ø 沟通管理——企业绩效和工作效率的桥梁 Ø 假如沟通不畅…… 不善沟通之于个人 不良沟通之于组织 Ø 在沟通中，领导者应该做什么？ Ø 选择哪种沟通渠道更高效 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 Ø 上下级和平级之间的沟通要诀 上行沟通 下行沟通 平级沟通 Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 倾听要到位——听的五种层次 Ø 说话要得体——说的四种修养 Ø 提问要给力——问的三种诀窍 Ø 加强聆听效果的技巧 重点复述 改述 沉默 |
Ø 提出问题的技巧 问什么? 怎么问？ 如何质疑？ 开放式与封闭式提问 Ø 有效表达的技巧 对事不对人 用数字说话 展示语言魅力 发挥言辞力量 Ø 恰当反馈的技巧 正反馈与负反馈 修正性反馈 无反馈 Ø 说服别人的工具：BRAE说服法 Ø 运用同理心的正确步骤 先辨识，移情倾听对方 再回应，说出对方欲说 Ø 用好同理心，沟通更畅通 客观倾听，理解对方 设身处地，换位思考 人同此心，心同此理 |
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l 案例分析 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü A52航班 |
ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？ ü 你让开还是我让开 |
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l 互动实践 |
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ü 语言和行为的影响力 ü A4纸的命运 |
ü 做人给我看 ü 荒岛余生 |
识人用人之道和自知之明的融合——MBTI性格类型测试与心理工具的管理运用
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Ø 驭人者当先自知 Ø 人的偏爱及其精神活动和心理过程 Ø 人与人之间为什么会有差异？ Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人的16种性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 |
Ø MBTI透镜——从识人到用人 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 Ø 用MBTI处理人际差异 Ø 用MBTI推动团队协作 Ø 人的性格类型与个人职业发展 Ø MBTI与血型 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
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l 案例分析 |
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ü 这笔项目奖如何分配 ü 名人的性格类型 |
ü 高才生在公司写字楼里尖叫 ü 每个人看到的都不同 |
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l 互动实践 |
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ü MBTI测试 |
ü 签字 |
卓越领导者的行业洞察和战略思考能力
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Ø 没有洞察力就没有竞争力 市场与客户 技术与产品 行业与社会 Ø 从战略角度洞察和思考 想做 敢做 可做 拟做 Ø 战略管理的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略匹配与战略决策 战略落地与项目实施 |
Ø 核心领导者的思考三力 决断力 洞察力 自知力 Ø 企业总体战略的设计与规划 集中化与一体化 多元化 并购与重组 国际化战略 Ø 业务单元（BU）的竞争战略部署 降本增效——成本领先战略 标新立异——差异化战略 目标专注——聚焦战略 快鱼吃慢鱼——速度抢先战略 |
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l 案例研讨 |
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ü 上任于危难之际 ü 找一片属于自己的蓝海 ü 多品牌 |
ü 钱是“嗅”出来的 ü 引领行业增长的四次战略转型 ü 草根浙商的草创和再创 |
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l 互动实践 |
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ü 与众不同之处在哪里？ |
ü SWOT组合拳实战 |
领导者之剑——问题分析与问题解决技巧
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Ø 如何快速准确地发现问题 问题的前兆 问题的特征 Ø 如何把握问题的轻重缓急 问题的紧急度 问题的重要性 Ø 如何定位问题的原因 寻找一般原因 抓住根本原因 Ø 创造性地生成多种解决方案 Ø 测试方案，实施方案 Ø 采取行动，根除问题 |
Ø 问题解决的实用工具和技巧 头脑风暴和Delphi技术 BCG矩阵 查核表和鱼骨图 帕累特2-8原则和次优原则 Ø 几种典型管理问题的解决技巧 能力和意愿问题的解决 跨部门协调沟通问题的解决 目标设定和绩效考核分歧的解决 项目需求与进度冲突的解决 技术问题的定位和转化 营销与战略问题的处理 |
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l 案例分析 |
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ü 员工为什么头发都秃了？ ü 营销利润下降，问题从何解决 |
ü 客服中心系统的危机处理 ü Urease严重超标的问题跟进 |
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l 互动实践 |
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ü 模特的旋转方向 |
ü 倒因为果 |
成熟领导者的决策制定和风险管控技巧
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Ø 决策无所不在 Ø 人在决策时会有哪些心理变化 Ø 决策制定和决断力 Ø 决策前要清楚的6个事项 Ø 五种常用决策方式 知名决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 个人决策和集体决策的时机把握 Ø 达不到理想过程时的实际对策 |
Ø 决策时容易犯的十种错误 Ø 无效的团队决策行为 Ø 在其位谋其政：集体决策风险防范 Ø 常用的决策技巧和工具 名义团体 加权评分 风险概率与影响分析 德尔菲法和电子表决 Ø 不做风险分析，请勿决策 Ø 完全理性的决策技术：决策树 Ø 理性失效时的决策偏移：人的风险态度 Ø 好决策让你我共赢 |
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l 案例分析 |
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ü 继续工作还是辞职深造？ ü 企业董事会决策vs联合国决策 |
ü 到底要不要降价 ü 扩建vs新建 |
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l 互动实践 |
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ü 决策制定练习 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
ü 生死与爱的抉择 ü 赌一把 |
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