Ø 公司治理不等于管理

Ø 合格的董事和良好的董事会

Ø 董事会的成员构成

Ø 董事会的主要任务

Ø 董事的角色

Ø 董事的权责范围

Ø 董事会的工作方法

Ø 为公司争取正当利益

Ø 让股东财富大化

Ø 董事和高管层的相互作用

Ø 如何识人、选人、用人

Ø 首席执行官是否应当兼任董事长

Ø 外部董事能够完全独立吗

Ø 机构投资者应当具有更大的权力吗

Ø 外部审计师真的能独立吗

Ø 如何确定董事的薪酬

Ø 如何治理复杂和势头强劲的新兴公司实体

Ø 世界各国的公司治理正在出现趋同趋势吗

l 案例分析

ü 福特过渡时期的董事会之变

ü 上市公司的控制权争夺

ü GE董事会的成员构成和内部分工

ü 董事长需要什么样的CEO？

l 互动实践

ü 选择谁接班？

ü 期权方案设计

Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 作为董事，要领导、还是要管理？

Ø 董事成员的应有品性

Ø 你应该采取哪种领导风格？

Ø 董事要善于运用权力

  法定权

  奖惩权

  感召权

  讲师权

Ø 董事还要学会授权

  事务性授权

  权变性授权

Ø 出色董事的工作优先次序

Ø 杰出领导者的七大行为修炼

Ø 领导力就是影响力

Ø 让人心甘情愿地去做不想做的事

Ø 董事如何施展影响力

  悬赏和交换

  感化和威胁

Ø 董事的沟通技巧和关系协调能力

  要利益还是要关系

  说服别人的BRAE技巧

Ø 三种组织架构中的领导方式选择

  让职能型组织更加高效

  在矩阵型组织中灵活生存

  用项目型组织开拓业务

Ø 对高层也要实行情景领导

Ø 突发情况下的担当能力和应变技巧

l 案例分析

ü 奥迪天才成为大众掌门人

ü IBM高层领导力的核心

ü 克莱斯勒董事长艾可卡逼宫政府

ü 裁人起风波，高层谁出面？

l 互动实践

ü 打造领袖

ü 接管濒临倒闭企业，你**步做什么？

Ø 企业愿景和发展战略

Ø 企业要增加，方向有哪些？

  低成本领先

  标歧立异

  目标聚集

  速度抢先

Ø 战略发展规划的常用工具

  PEST分析：搞清大势，方有胜算

  Porter五力：竞争者分析与外力牵制

  价值链分析：寻找真正的增值环节

  四C工具：通盘考虑市场环境和生产能力

  纳什均衡：利益相关者如何共赢

Ø 用SWOT技术制定企业发展战略

  识别本企业的强项和弱项

  分析外部的机会和威胁

  制定适用战略、形成战略组合拳

Ø 财务分析和投资决策

  机会成本和沉没成本

  边际效用递减规律

  资金的时间价值

  盈亏平衡分析

Ø 不想做大的企业算不得好企业

  战略联盟和战略兼并

  重组和买壳

l 案例研讨

ü 撬动行业增长的战略组合

ü 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌

ü 宝马与QQ

ü 中海油与雪佛龙的收购战

l 互动实践

ü 囚徒困境

ü 用SWOT制定本企业发展战略

Ø 高层决策范畴

  前瞻性决策

  经营性决策

Ø 个人决策和集体决策的利弊

Ø 决策制定和决断力

Ø 决策前要清楚的6个事项

Ø 董事会议中的五种决策方式

  知名决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 无效的团队决策行为

Ø 决策时容易犯的十种错误

Ø 达不到理想过程时的实际对策

Ø 常用的决策技巧和工具

  名义团体

  加权评分

  风险概率与影响分析

  德尔菲法和电子表决

Ø 决策的风险管理

  风险识别和定位

  风险评估：先定性，再定量

  用Parato方法对风险排序定级

  开发5种风险应对策略

Ø 心理因素对决策者的奇妙影响

  风险喜好者和风险厌恶者

  获得和损失让你决策发生偏误

  期望货币值并没有起作用

Ø 好决策让你我共赢

l 案例分析

ü 董事会决策vs联合国决策

ü 大型机要不要降价？ 

ü 吉利董事长，人称冒险王

ü 新建还是扩建？

l 互动实践

ü 你是冒险家还是保守者？

ü 生死与爱的抉择