主题一  卓越团队与动态团队模式

目的：理解什么是团队与卓越团队，认识到在特定绩效目标与任务中，即时组建的动态团队对突破制度、机制僵化障碍的意义，实现团队建设与制度建设的一体化。

内容

工具/方法

实操演练

1.1什么团队

Ø 个体

Ø 群体

Ø 组织

Ø 团队

1.2团队管理障碍

Ø 支行行长人权财权很少，如何管人

Ø 怎样做好“前台、中台和后台”人员沟通

Ø 条线部门垂直管理对支行现场团队的影响

Ø 制度管理的“过死”，客户经理如何灵活运用

Ø 如何平衡抓整体管理与突出业绩的矛盾

Ø 团队员工如何适应不断变化的“规则”

Ø 团队内部目标如何达成一致

Ø 考核指标“多如牛毛”

Ø 控制集权，还是放权？

Ø 员工队伍“参差不齐”：“老的老、小的小，中间一群用不了”

Ø “空降”团队长，下属不服气，怎么办

Ø 什么需求都没有的老员工，怎么办？

Ø 怎么解决人情和制度的冲突？

Ø 新员工责任感不高

Ø 柜员不怕骂不怕罚，怎么办

Ø 上级下达“错误指令”怎么面对

Ø 员工看不到职业空间，怎么办

Ø ……

1.3卓越绩效团队

Ø 卓越绩效团队标准

Ø 如何评价团队——“卓越指数”

1.4动态团队

Ø 打破传统组织与团队的“静态僵化”

Ø 即时组建的跨组织、岗位的动态团队

Ø 动态团队特点

Ø 动态团队对突破绩效难题的价值

1-a制度流程模型

1-b 团队四种类型

1-c 管理“三角形”

1-d卓越团队“八大标准”

1-e团队卓越指数

1-f 卓越团队“雷达图”

1-g 卓越团队“自评表”

1-h 卓越团队“画布”

1-1案例：支行行长的困惑

1-2研讨：部门配合难在哪

1-3演练：认识伙伴吗？

1-4研讨：自己所在团队“卓越指数”

1-5 案例：高盛团队应对金融危机

1-6研讨：团队管理中的困惑

1-7 演练：卓越团队“画布”

1-8 演练：卓越团队成员的“画布”

主题二  卓越绩效团队的打造

目的：**团队塑造四步曲，帮助管理人员掌握化部门为团队的策略与方法。

内容

工具/方法

实操演练

2.1团队成员的再认识

Ø 人的自然属性：性格差异

Ø 人的社会属性：文化与地域差异

Ø 人的企业属性：部门思维与岗位认知

2.2管理者的自我认识

Ø 角色转变：团队长不是部门长

Ø “治国必先务本，本乃修身”

Ø 如何塑造团队长的人格魅力：行为特征

Ø 团队长应具备的“五大思维”

2.3团队塑造四步曲

Ø 如何相互融合：开放，权力运用

Ø 怎样化解冲突：忽略与聚焦

Ø 怎样规范协同：简单和唯一

Ø 实现高绩效：目标

2.4团队成员的知人善任

Ø “老人”的定位与激发

Ø “新人”的培育与使用

Ø “能人”的驾驭

Ø “关系人”的借力

2-a荣格-人格标准

2-b 创新思维

2-c 文化落地“三个一”

2-d 冲突发展的五个阶段

2-e 六大激励理论

2-f工作规范“标准”模型

2-g 团队目标“三有”

2-1案例研讨：老张为什么不配合

2-2研讨：领袖的风采

2-3游戏：团队一致化

2-4研讨：说说自己的“糗事”

2-5游戏：“瞎子”背“瘸子”

2-6研讨：一个新经理，带着“一老一小”，怎么干？

主题三  卓越绩效团队的“学习沟通”模式

目的：卓越绩效团队的沟通能力和氛围也是高效的。团队长**评价和提升沟通“三个指标”，掌握 “学习型沟通”方式，提升团队塑造的核心技能。

内容

工具/方法

实操演练

3.1 卓越团队的沟通特点（MIT.彭特兰教授）

Ø 活力度

Ø 参与度

Ø 探索度

3.2 提高团队沟通“三度”策略

Ø 主题广泛性

Ø 肢体语言，体位与身姿

Ø 语气语态

Ø 运用沟通方式：邮件和短信的障碍

3.3 建立团队“学习型沟通”

Ø 化“问题沟通”为“目标沟通”

Ø 倾听 “对方的故事”

Ø 讲清楚“自己的故事”

Ø 从“第三个故事”开始，如何开头

3.4 沟通中“五项原则”

Ø 说清原则

Ø 意图假设原则

Ø 观点非目标原则

Ø 责任原则

Ø 倾听原则

3.5 团队不同情境下的沟通

3-a 肢体沟通模式

3-b 沟通情绪机理

3-c 脑力激荡法

3-d 学习型沟通模型

3-1案例：一家银行客服团队的合作

3-2 游戏：拼图

3-3演练：脑力激荡会议的主持

3-4演练：“运用学习型沟通”化解绩效指标下达障碍

3-5演练：提高“沟通探索度”解决跨部门沟通

3-6 研讨：如何提高支行不同岗位人员的协作

主题四  动态团队的“软硬件”

目的：掌握动态团队的“硬件”规范和“软件”营造，提高动态团队在应对复杂任务时的绩效能力。

内容

工具/方法

实操演练

4.1 动态团队面对的挑战

Ø 跨部门：不同部门人员协作

Ø 跨专业：不同专业人员协作

Ø 跨区域：工作地点差异

Ø 跨项目：一个支行承担不同的工作项目

Ø 动态团队的好处

4.2规划动态团队的“硬件”

Ø 探查阶段：评估

Ø 架构阶段：搭建团队行动平台

Ø 排序阶段：三种模式

4.3打造动态团队的“软件”

Ø 聚焦目标

Ø 营造心理安全感

Ø 拥抱失败

Ø 利用冲突

4.4 建立动态团队“边干边学”工作模式

Ø 大胆放言：提出疑问

Ø 实验：逼近目标

Ø 反思：“三省”

Ø 倾听：不同的声音

Ø 整合：创建新的可能

4.5 动态团队工作策略

4.6 打造卓越团队的行动计划

4-a项目管理

4-b 动态团队“硬件表”

4-c 动态团队的“制度标准”

4-d 工作程序

4-1案例分析：一个金融新产品的上市的困惑

4-2研讨：如何搭建动态团队“硬件”

4-3演练：动态团队“软件”打造策略

4-4演练：卓越团队打造“行动画布”