1.1企业财务的定位
2 财务定位应是企业的战略合作伙伴,是经营决策的支持者
1.2财务战略定位
2 以价值为中心，聚焦高价值链活动（包括前瞻性分析、税务筹划、风险管理、资本并购、定价分析、决策支持等）,成为各经营团队的佳业务伙伴，支持有竞争力市场目标的达成。
1.3财务经营思路
财务人员如何参与到业务前端的流程设计
2 显示器
①、对标母本，确立经营目标。
②、分析现状，显示差距。
2 过滤器：建立机制，过滤风险—闸口
推进工具池：
①经营预算模型
②资源配置模型
③风险管控模型
2 加速器
①成果分享，固化机制，
②创新流程，保障战略绩效达成
1.4、财务应有的架构及职责
1.5、财务职责：
2 业绩预测与管理
2 成本分析与管理
2 财务分析及信息化建设
2 提供业务建设、推进业务部门发展
2 管控运营风险
2 准确、及时的财务信息
1.6、财务价值管理优化途径－－人员素质提高
2 了解卢卡•帕乔利
2 商业经营成功的三大法宝：
①充足的现金或信用
②优良的会计人员
③卓越的会计信息系统
2 共享财务管理
1.7、如何处理好财务与经理、业务部门的关系
2 处理好财务关系的捷径
2 赞美
2 积极地心态
2 高效工作
2 时间管理
2 财务经理的情商--沟通
2 财务经理的领导力
①做人与做事
②以身作则
③共启远景
④挑战现状
⑤使众人行
⑥激励人心
2 财务的团队建设
①财务人员的绩效管理
②财务人员的KPI
③正确的做事与做正确的事
2 处理管理刺猬理论
1.8案例
2 OEC管理在财务管理中的应用
2 创新SBU
2 如何正确理解：
①企业不盈利就是财务的问题！
②财务人员天生就是创造价值的！
二、财务管理理念的创新
财务管理的目标、体系建设及财务定位
2.1财务管理体系的主基调(速度、创新)
2 一个定位
2 二个体系
2 三个事先锁定
2 四块事业：预算体系
核算体系
资金体系
内控体系
2 五类责任会计：预算经营体会计
成本经营体会计
核算经营体会计
内控经营体会计
资金经营体会计
2.2财务管理服务与财务闸口互相矛盾又互为补充
2 共享财务管理（集中的更集中，分散的更分散）
闸口 穿行测试在企业内控中的应用
海尔的企业内控机制
经营零风险管理体系
2.3财务信息化
2 借鉴国际大公司的经验，借力优秀软件供应商，搭建财务信息化管理系统。
2 该系统包括三个子系统：一是“会计业务处理信息系统”；
二是“全面财务预算管理信息系统”；
三是“财务决策支持信息系统”。
2.4如何实施企业全面预算
(事前预算管理。有预算才有支出，无预算无支出)
市场机会与企业资源有效组合
预则立不预则废！
花钱比挣钱重要！
挣钱从花钱开始！
控制花钱是实现挣钱的**步！
预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
魔鬼藏在预算的细节中！
2 全面企业管理预算模型事先帮赢
2 财务事先帮赢
2 财务事先算赢
2 预算体系完备
2 工作目标：市场洞察、分配资源、管理风险；
2 事先的预算、预测和预警，事中的跟踪分析评价，事后的绩效管理；
2 市场效果：预算偏差度≤±5%；
2 全面预算管理
2 预算是市场机会与企业资源的佳组合
2 预算模型介绍
2 海尔预算案例分析
2.5投入产出管理与制造竞争力（标准成本管理模型）
2.5.1标准工厂推进思路
2 标准成本构成：标配
标准材料成本、
标准制造费用
2 标准制造成本：单位能耗、单位折旧、单位人工
维修费/备件费/易耗品费用等。（单位：张/吨/KG/）
2.5.2提升企业盈利能力模型
2 成本是设计出来的!
2 研发降成本
2 采购降成本
2 制造降成本
成本：竞争力
质量：竞争力
交货快速
交货的可靠性
柔性：适用性
2 制造零浪费管理
2 案例：海尔如何提升盈利
盈利能力
获利能力
2.6现金为王---经营正现金流管理
只有好的风险管理者才能够让企业永续长存。
2 CCC（营运资金周期）=DIO DSO-DPO
2 库存流程设计改善
2 安全库存测算
2 零库存管理模式
2 库存占用---核定安全库存量
---佳经济库存量
2 超期库存分类方法—问题库存还原
2 库存构成比例分析法
2 应收资金管理：客户信用账期
客户信用额度
客户信用等级评定
超期应收资金管理、机制、日清、评价
2 应收管理目标：
2 低占用零风险（风险可控、可承受）
2 应收账款预警模式
三、海尔转型背景下的管理新理念（财务自主经营体简介）
四、案例互动\模型表格\实例操作\培训总结
