**天 财务分析

一、传统财务分析应用

1、财务报表分析概述

l 哈佛财务报表分析框架

l 财务报表分析的逻辑思路与切入点

l 财务报表分析的三大功能

l 财务报表分析的三元素

l 财务报表三元素与企业价值管理

l 财务报表三元素与企业财务危机

l 如何把握经济景气、股市行情与财务报表之间的关系

l 识别虚假财务报表的整体思路

l 企业财务指标体系及其关系

2、资产负债表分析与经营决策

1）现金

l 企业经营成功的关键是现金与非现金资产的结合

l GE的现金管理

l 现金消失的五条路径

l 现金回流的五条路径

l 如何保持现金平衡

l 现金周转模型及对利润的影响

l 现金的战略管理

l 宁夏建材、冀东水泥等公司的现金管理策略

2）预付账款

l 预付帐款中存在的陷阱

l 预付账款的审计预期

l 案例：分析云南铜矿的预付账款对企业利润和现金流的影响

3）应收票据

l 如何从应收票据、应收账款和预收账款看企业的竞争力

l 冀东水泥等优秀企业的应收票据管理策略

4）应收账款

l 应收账款是为扩大销售进行的投资，是经营风险的转移

l 以应收账款的高增长换取销售额和利润的增长不可取

l 企业应收账款管理中存在的问题及对策

l 应收账款与企业经营方式、经营风险

案例：从某企业的应收账款透视其经营策略及其惨痛教训

   案例：如何**改造经营模式来加强应收账款的管理（联想与戴尔）

l 应收帐款的事前防范、事中控制和事后补救策略

l 如何识别虚假的应收帐款：银广夏

l 成功企业的应收帐款管理及分析

5）存货

l 采购环节的存货分析与管控

l 生产环节的存货分析与管控

l 销售环节的存货分析与管控

l 存货积压对利润的影响

l 存货结构分析与企业经营状况

l 存货分析综合案例：康佳彩电的库存分析与管理

6）其它应收款

l 其它应收款的审计预期

l 其它应收款的异常情况及其风险分析

l 其它应收款的管理策略

7）固定资产

l 固定资产投资与市场的培育要匹配 案例：  

l 如何实现固定资产的综合成本优 案例：

l 如何提高固定资产的利用率       案例：   

l 固定资产折旧政策对利润的影响

l 失败在过度投资固定资产的3个理由         

l 解开蓝田的固定资产之秘

l 固定资产折旧政策解析                     

l 固定资产投资规划

8）长期股权性质投资

l 投资分类与企业的选择

l 股权投资的扁平化

l 巴菲特现金与利润平衡的投资艺术

l 李嘉诚的投资组合艺术

l 丰田的先行投资原则

l 史玉柱的投资理念

l 长期投资的目的

l 如何检视长期投资的品质优劣

l 对外投资多的企业如何保持高股价

l 善用合并报表，了解投资绩效

l 集团公司如何设置合理的企业架购

l 如何大限度降低失败投资的投资损失

9）商誉与企业并购                                案例：

10）资产结构对企业的经营方式、赢利模式的影响     案例：

11）短期借款                                    案例：

l 如何与银行打交道？

l 如何优化负债结构？

l 传统的短期偿债能力分析中存在的误区

l 德隆的融资战略及其后果

12）长期借款       案例：

l 资产负债率分析中存在的误区

l 如何确定合理的资产负债率水平

l 影响企业资产负债率的五大因素

l 格力的负债水平是否太高？

13）如何检视企业负债的安全性      案例：

14）所有者权益

l 企业融资的优先次序

l 企业成立之初的融资注意事项

l 企业如何与风险投资、私募基金打交道    案例：

l 公司为什么要上市？何时为上市佳时机？

l 上市后再次募集资金的时机选择   案例：

l 从股权杠杆检视企业的治理能力   案例：

l 如何推行平衡股利政策

l 从股东权益构成透视企业实力     案例：

3、利润表分析与经营决策

1）营业收入

l 营业收入的分析思路

l 企业的销售组合分析   案例：

l 企业连接经营     案例：

l 营业收入真实性分析  案例：

l 营业收入与获利哪一个更重要？

l 如何解决企业快速成长中的现金流问题？

2）营业成本

l 营业成本与产品质量的关系

l 变动成本与产品定价

l 亏损的产品可以停产吗？

l 如何选择好产品？

l 企业战略与营业成本控制    案例：

l 赔本的生意为什么有人抢着做？

l 如何识别企业虚减成本的现象：银广夏

l 压低企业生产成本的三种主要策略

3）投资收益

l 从合并报表与单个报表的逻辑关系中分析投资收益的真实性

l 从投资收益与营业利润的互补关系中分析投资收益的真实性  案例：

4）期间费用

l 销售费用的与企业形态有关

l 管理费用与企业发展阶段有关

l 财务费用与企业不同阶段的融资风险

l 减法式的成本削减对策为什么总失败

l 期间费用分析的几种思路与方法

l 如何**流程化管理降低期间费用

l 丰田汽车如何节省研发费用

l 如何降低企业财务费用

二、颠覆传统：企业价值如何界定和体现？

n 公司的价值管理内涵和外延

n 麦肯锡“7S”模型

n 财务价值树和财务战略钟模型

n EVA和WACC方法论

n 托马斯沃尔瑟的“财务房式图”

n 新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展

三、【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？

1、管窥传统财务分析方法及其应用

n 企业偿债能力分析

n 企业管理能力分析

n 企业盈利能力分析

n 企业现金流状况分析

2、      传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？

3、      以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展）

n 财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量

n 价值＋战略＋变化

n “资本-资产-销售-利润-资本”的形成和演化过程

n 经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系

n 自我可持续增长率与销售增长率之间的关系

四、【集团战略财务管理】核心财务分析报告

1、战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？

n 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等）

n 整体市场预测信息

n 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等）

n 公司业务模式（Business Model）

n 公司盈利要素

n 影响价值创造的因素

u 投资资本回报率

u 加权平均资本成本

u 预期增长率

u 可持续增长率

n 战略财务分析的需求者都是谁？

2、战略财务分析体系设计方法和步骤

n 如何设定战略分析的主要关注点？

n 定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性）

n 明确拟分析项目的内容和主要期间

n 确定关键财务指标或分析成果

n 设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度）

n 财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化

n 根据不同使用人筛选式提供

n 培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析

n 定向业务控制和业务分析

五、【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓

1、战略财务分析范围及方法

n 财务比率分析（以传统分析为主）

n 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发）

n 战略成本分析

n 比较分析

-      水平分析

-      趋势分析

-      垂直分析

n 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等）

n 因素分解分析

-      敏感性分析

-      相关性分析

-      杠杆分析

-      风险传导机制

-      价值创造及其影响因素

-      如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？

2、战略财务分析实践及运用技巧

n 你能读懂和应用财务战略矩阵吗？

n 投资回报率模型应用

n 杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值

n 敏感性分析在管理中的妙用

n EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用

n 如何确定近资本资产结构和股利政策？

n 如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？

第二天 风险控制

一、你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？

1、传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩）

2、身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？

n 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产

n 2002-2003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了

n 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护

n 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产

n 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失

n 2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。

n 不断被曝光的食品安全问题等

3、中国企业正企业面临怎样的挑战？

n 外部环境艰难

n 经济不确定性大

n 公司战略不清晰

n 组织结构松散，业务流程紊乱

n 激励机制不健全

n 信息管理技术落后或不到位

n 员工观念落后，对变革准备不足

4、外部环境无事不可在发生变化，仅仅有变化管理是不够的

二、公司全面风险管理框架

1、什么是全面风险管理？

2、企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性）

3、设计科学的风险管理框架

4、公司治理结构，内部控制和风险管理

5、风险宇宙图及其应用

6、企业面临的风险种类

7、风险地图

案例分享：中国远洋集团的风险管理体系

三、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）

-      公司风险防范的三道防线

-      构建公司风险管理体系的关键成功要素

-      组织架构环节

-      发展战略环节

-      社会责任环节

-      人力资源环节

-      企业文化环节  

-      资金活动环节

-      采购业务环节

-      销售业务环节

-      业务外包环节

-      财务报告环节

-      全面预算环节内部信息传递环节

-      成本控制和管理环节

-      营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）

-      研发环节

-      供应链环节

-      售后服务环节

-      信息系统环节

-      筹资环节

-      并购环节

分组讨论：

-     内控部门如何赢得支持？

-     如何说服公司决策层接受内控管理方案？

案例分享：

-     某集团母子管控模式的设计

-     并购整合---某集团的人力资源尽职调查

-     某集团的文化设计的构筑逻辑

-     某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中

-     某集团的内控应用到资金管理建设中

-     选择供应商的内控矩阵图

-     如何选择不同的ERP信息系统

四、内部审计的作用

﹣  内部审计的作用无可替代

﹣  审计计划阶段

﹣  审计实施阶段

﹣  审计报告阶段

﹣  主要审计实务问题探讨

﹣  塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求

五、常用风险管理模型和风险管理报告

1、风险管理的量化措施及推荐的工具

n PEST分析模型

n 风险评估鱼刺图

n 风险矩阵

n 雷达图

n Z模型

2、内部控制实务

n 如何防范常见的舞弊

n 内控示例演示

六、风险管理和内部控制效果评估即修正

-                优秀内控体系的佳实践（优秀案例展示，风险管理的行业定制模型）

-                IT信息化系统建设和评价

-                流程设计和穿行测试

-                与内控有关的绩效考核指标设定

-                集团管控体系建设和执行情况分析

-                审批权限设计和流程化应用

-                内部控制分析报告

-                内部审计报告

-                绩效评估和奖惩机制

-                内控体系和流程优化