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何凯华

一线班组长的核心管理技能培训

何凯华 / 精益生产实战咨询师、培训师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 无锡

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课程背景

企业生产一线的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁,班组长战斗在企业生产管理的第一线,号称“兵头将尾”,时刻盯在生产现场,第一个发现问题,第一个解决问题,“官职”虽小,责任不小。 企业一线班组长的管理好坏,将直接影响企业的生产效率和产品质量,进而影响到企业文化,包括企业员工的稳定性,企业执行力度等。正是所谓的“基础不牢、地动山摇”。 但是,目前很多的企业管理者,包括企业的经营者,在长时间的企业管理过程中,并没有重视到企业一线班组长的作用,也没有用心去提高班组长的管理技能。有些时候,企业的经营者可能会有定势思维的方式,仍然认为班组长就是做事的,没有认识到班组长其实是企业生产过程中最重要的管理者。大部分企业的一线班组长基本上都是从一线员工提拔上来的,很多情况下都是技能上的高手,但在管理上,由于企业的忽视,造成管理跟不上,不会协调、不会沟通、不会激励,不会管理。 1、企业是否在抱怨招工难?如果是,我们需要考虑到底是招不到人还是留不住人,而一线班组长的管理技能的高低,直接影响到员工的稳定。 2、企业是否在抱怨执行力低?一线班组长恰恰是现场执行的第一人,班组长管理能力的高低,将直接影响企业的执行力。 3、企业是否在抱怨生产效率低?产品质量问题多?等等诸多的问题,一线班组长带领的是一个小团队,效率的高低是由团队决定而不是由个人决定的,班组长团队管理能力的高低直接决定效率。 我们相信:大多数人绝对不是有意怠工,也不是有意要给企业带来损失而采取的某种行动。管理能力不是天生就会的,需要企业对一线班组长更多的支持和帮助。

课程目标

1、作为一线班组长,通过培训认清自己的岗位职责是什么? 2、作为一线管理者,通过培训掌握对员工的培训工作技能,认识管理者的核心是什么? 3、作为一线管理者,通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么? 4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式,改善自己的工作态度。改善现场的能力。 5、通过培训一线管理者可以自行进行简单SOP的编写,会对SOP进行管理和正确的标识、使用。 6、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。 一线班组长的必修之课程TWI,依靠四个维度(工作关系篇(JR),工作教导

课程大纲

**部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突

1、 一线班组长在工作中面临的问题与冲突。

2、 一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。

3、 案例分析:效率与品质背后的冲突解决方案。

4、 有效产出的解决思路与执行方法。

第二部分、一线班组长的角色定位

1、观念思维解析:班组长到底是“谁”,为什么变成“四不像”。

2、一线班组长的七项重要职责。

3、一线班组长的作用。

4、一线班组长必备的五种核心能力。

5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整?

6、讨论:上级与下级对一线班组长的期望。

7、一线班组长的类型。

8、一线班组长一天的日常管理工作。

第三部分、一线班组长的技能一:如何学会发现问题:系统思考方式

1、 班组长能力提升标识:发现问题到解决问题。

2、 一线班组长的管理对象:人、机、料、法、环。

3、 讨论:一线班组长目前遇到的问题。

4、 冲突图:问题背后的原因分析方法。

5、 现状图:寻找目前面临问题背后的核心冲突。

6、 鱼刺骨图的分析方法:寻找核心冲突产生的原因。

7、 班组价值流图的分析方法。

8、 未来图:核心冲突的解决思路。

第四部分、一线班组长的技能二:如何进行下属培训管理

1、 为什么需要对下属进行培训?

2、 一线班组长对下属进行培训的作用。

3、 一线班组长都对下属培训什么?

4、 一线班组长如何对下属进行培训?(OJT)

5、 如何编制培训教材——“一点课”的开发?

6、 如何建立系统的培训规划与跟踪体系?

7、 案例分析:培训教材的开发与培训体系的建立。

第五部分、一线班组长的技能三:如何进行现场管理

1、突破思维障碍:没方法、没时间、没用、员工不配合。

2、问题车间现场图景案例分析与改进。

3、标杆车间现场图景学习与分享。

4、车间现场管理核心目标与目的。

5、车间现场管理的5项职能和7大要素。

6、车间现场管理的推进方法与执行方法。

7、车间现场的全面可视化管理实施细节。

8、案例:

8.1、车间定置管理及实施案例

8.2、车间可视化管理及实施案例

8.3、车间颜色管理及实施案例

8.4、车间看板管理及实施案例

第五部分、一线班组长的技能四:如何进行每天日常管理

1、班组作业前准备。
1.1、作业准备六大管理要点。
1.2、作业准备流程步骤。
1.3、如何开好班前会议? 
1.4、班前会OPL教育。
1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。
1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。
1.7、工艺准备与文件整理要求。
1.8、首检三检管理规范
2、班中作业控制
2.1、班中作业过程监控:作业标准化过程巡查,作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、      生产进度过程巡查。
2.2、现场作业中的OPL教育技巧。
2.3、工程更改与临时作业控制。
2.4、设备保养与设备管理。
2.5、质量管理与质量控制管理。
3、班后工作交接
3.1、交接班的目的及意义。
3.2、班后工作交接内容。
3.3、生产日报表记录规范。
3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。
3.5、勤务统计与信息传递。
3.6、教育训练情况记录与总结。
3.7、作业异常情况记录与总结。
3.8、5分钟5S活动管理推进。

第六部分、一线班组长的技能五:如何有效提升产出与提高产品准交率

1、突破思维障碍:真效率与假效率?

2、车间设备运行效率的统计与分析方法。

3、案例:稼动率、生产能率、综合效率指标应用

4、聚集五步骤的产出提升方法。

4.1、发现瓶颈。

4.2、改善瓶颈。

4.3、挖尽瓶颈。

4.4、迁就瓶颈。

4.5、持续改善。

5、DBR BM的计划排产方式。

6、小批量与多品种的订单管理方式。

7、案例讨论:如何处理插单、急单及订单变更

第七部分、一线班组长的技能六:工作作业改善技能

1、 突破思维障碍:提升产出还是降低成本?效率还是流动性?

2、 车间现场工作改善方法。

2.1、 价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。

2.2、 什么是工作改善。

2.3、 那些工作可以改善。

2.4、 主管在改善中所发挥的作用。

2.5、 作改善的四阶段法

**阶段:作业分解。

第二阶段:作业分析。

第三阶段:创造对策。

第四阶段:制作新方法。

2.6、工作改善的案例分析。

第七部分、一线班组长的技能七:安全管理技能

1、 突破思维障碍:我们工作是为什么?

2、一线班组长日常安全教育训练:新员工的安全教育。

3、一线班组长的安全事故预防。

4、安全检查。

4.1. 安全检查的内容。

4.2. 安全检查的方式。

4.3. 安全检查的处理。

5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。

6、一线班组长的生产安全管理范围。

6.1、人身安全管理。

6.2、消防安全管理。

6.3、电气、电器安全管理。

6.4、危险品安全管理。

6.5、设备安全管理。

6.6、作业安全管理。

7、研讨:企业实际现场案例分析。

第八部分、一线班组长的技能八:沟通与激励技能(打造高绩效团队)

1、突破思维障碍:员工为什么会离职?

2、一线班组长的四种员工指导方式:命令、说明、参与、授权。

3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。

4、一线班组长如何与上级主管沟通?

5、一线班组长如何与下属沟通?

6、一线班组长如何与平级之间的沟通?

7、一线班组长如何有效的激励下属:批评、赞美与表扬。

8、案例:如何有效管理“刺头”员工?

9、讨论:如何管理好90后员工?

10、案例讨论:如何减少员工的流失率?

第九部分:二天课程系统回顾与梳理

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