 目前，我国有众多大中型房地产项目在实施，投资额达到了数万亿元，房地产项目经理也被业界誉为业界十大热门职业之一。然而，绝大部分房地产项目管理者、尤其是房地产现场管理者都是由技术走向管理，没有接受过系统的项目管理培训。在实际的项目管理工作中大都依靠自己的摸索和经验积累来开展工作。往往导致工作绩效事倍功半。 为了让房地产项目管理者掌握科学实用的项目管理方法。本课程以全球项目管理标准体系，PMI（美国项目管理协会）编著的《PMBOK（项目管理知识体系指南）》；为理论蓝本。结合学员实际工作，概要介绍了项目管理10大管理领域和5大过程组，帮助项目管理者构建项目管理框架体系。 本课程开启保障工程进度与工程质量的工程现场管理的思路，传授现场计划管理与协调管理经验，分析企业实际现场管理的问题，提供解决问题的思路与方法。本课程以案例和实操演练为主，不同于一般的讲授类课程，有切合实际工作的案例、讨论及实操演练，交互性强，便于项目管理者学习和成果落地。

1.了解项目管理对公司战略和工程现场管理绩效的作用 2.掌握房地产工程现场管理10大管理领域和5大过程组工具，提升管理绩效 3.运用课上演练的房地产项目5过程组9个工具（干系人登记册、干系人分析矩阵、WBS、进度网络图、质量管理鱼骨图、帕累托图、风险登记册、质量风险概率影响矩阵、项目绩效报告），解决工程现场管理实际问题

 

【课程大纲】

**部分 项目与工程项目现场管理基本概念

n   项目的作用

ü  小组研讨：企业为什么要做项目？

ü  案例：南航地产为什么要做项目？

ü  案例：恒大地产为什么要做广州恒大足球项目？

ü  项目是组织实现战略目标的手段

ü  战略管理-做正确的事，项目管理-正确地做事

n   什么是工程现场管理

ü  工程现场管理定义：基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，提供客户满意的建筑产品。

ü  房地产企业与施工企业现场管理的差异

1.   企业目标差异

2.   客户的差异

ü  现场管理本质上是对项目进行经营管理的过程

1.   经营：1）提供令客户满意的产品；2）保证公司盈利目标的实现

2.   管理：1）有效预测问题、发现问题、解决问题；2）有效调动和运用资源实现组织目标

n   项目的概念和特点

ü  概念：为创造独特的产品、服务、成果，实现特定的目标，而进行的临时性的工作

ü  工程现场项目的三个特点

1.   临时性

2.   独特性

3.   精心规划

ü  研讨：南航地产现场管理项目有这些特点吗？请举例说明。

n   工程现场项目管理常见的9问题

ü  客户需求

ü  销售配合

ü  合作伙伴

ü  控制成本

ü  公共资源

ü  安全文明

ü  防范风险

ü  质量**

ü  保证工期

n   工程现场项目管理二维坐标简介

ü  项目5过程维度

ü  项目10知识领域维度

n   工程现场项目10知识领域维度概述

ü  项目10知识领域结构图：以整合为目标，以范围、进度、费用、质量构成铁三角，以干系人、沟通、风险为方式，以人力、采购为支持的项目管理模式

n   工程现场项目管理铁三角

ü  项目管理铁三角简介：项目范围、进度、费用、质量构成铁三角

ü  项目管理三个刚性目标相互制约

ü  案例：广东某知名房地产公司产品难题——生产很多功能的山寨楼盘，还是生产功能少而精的楼盘？

第二部分 工程现场管理启动过程组

n   启动过程组的位置、概念

ü  启动过程组：出台项目章程，确定并核准项目或项目阶段

ü  获得授权的流程

n   项目章程

ü  项目章程的本质意义：公司授权项目经理动用组织资源实现项目项目

ü  案例：广东某知名房地产公司的项目章程（立项报告）

ü  实操演练：参考案例模板，制作立项报告

n   工程现场管理干系人利益和权力象限

ü  案例：房地产项目的干系人利益和权力象限划分

ü  实操演练：列出实际工程现场项目的核心干系人，划分象限

ü  针对不同象限干系人应用不同管理策略

    

n   工程现场管理干系人分析矩阵

ü  实操演练：有什么对策能提升现场管理项目干系人支持或减少反对？

ü  干系人影响力、项目风险和变更代价随时间的变化

ü  项目管理团队对待干系人的原则

第三部分 工程现场管理规划过程组

n   规划过程组的位置、概念

ü  规划过程组：出台项目管理计划，确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线

ü  研讨：工程项目现场管理的计划过程，存在哪些问题？

ü  目前有哪些应对策略？

ü  有什么对策可以改善的？

n   现场管理计划的重要性

ü  计划的3个本质

ü  现场管理计划的测量尺作用

ü  项目经理现场管理的核心能力是计划能力

n   确定范围

ü  研讨：南航地产工程现场管理工作包括什么？不包括什么？

ü  范围管理在现场管理中的位置

ü  工程现场产品范围与项目范围

ü  工程现场管理目标：**项目策划(Project Plan)和项目控制(Project Controlling)以达到项目进度、费用和质量目标

ü  房地产的工程项目管理的范围包括了

1.   参与项目的前期设计

2.   参与项目采购

3.   依照公司的经验计划开展质量、进度和成本控制

4.   配合销售

5.   对供方的管理

6.   保证房屋竣工验收………

ü  实操演练：制作南航地产工程现场管理的WBS（工作分解结构）

1.   步骤：确定项目范围

2.   类型：按照实际项目类型选择：按组成部分、功能用途、生命期、地理位置，分解WBS

3.   分解形式：列表式、组织结构图式、鱼骨图式

n   制定进度计划

ü  案例：万科地产三级计划管理体系

1.   一级计划：三年经营计划

2.   二级计划：项目开发工作指导书等

3.   三级计划：各专业部门围绕项目的作业计划

ü  工期的经验值是编制计划的重要基础

ü  工程项目现场管理计划的主要内容

1.   控制性进度计划（为业主服务）

2.   施工总进度计划（为施工服务）

3.   阶段性进度计划：月进度计划、周进度计划、日进度计划

ü  研讨：南航地产现场管理项目进度领域有哪3个焦点问题？目前的应对办法是？有什么可以改进的？

ü  常用进度计划三工具：里程碑图，甘特图，进度网络图

ü  实操演练：制作南航地产工程现场管理项目进度网络图

n   制定预算

ü  确定预算步骤、工具和成果

ü  成本估算的四种常用方法：类比估算、参数估算、准备金分析、投标分析

ü  制定预算

ü  预算的构成

n   制定质量计划

ü  质量管理计划：描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求

ü  案例：万科地产3-5年工程质量管理模型

ü  质量成本：一致性成本和非一致性成本

ü  实操演练：列举南航地产现场管理项目中的一致性成本和非一致性成本项目，请每项举2例说明。

n   制定风险计划

ü  研讨：南航地产现场管理项目中有哪些事件影响项目范围、成本、进度、质量目标，请举例说明。

ü  项目风险概念

ü  制定风险登记册

ü  风险管理计划核心点：方法论、角色与职责、风险类别

ü  风险概率影响矩阵

ü  识别风险工具：文件审查、核对表分析、图解技术、SWOT分析

ü  风险评估

ü  制定风险方案

n   制定采购计划

ü  制定采购计划步骤、工具和成果

ü  合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同

ü  合同风险分析

第四部分 工程现场管理执行过程组

n   执行计划

ü  研讨：如何提高工程现场管理项目执行阶段绩效？

ü  关键点：有上级（业主）要求也要有下级（承包方）承诺，使之形成闭环

ü  研讨：执行阶段出现偏差怎么办？

ü  关键点：尽快回到原来路线，降低项目因不确定性带来的风险

n   建设高效团队

ü  建设团队步骤、工具和成果

ü  团队成员绩效评估

  

ü  工程项目的项目经理的角色

ü  项目经理能力雷达图

ü  工程项目经理的团队建设6工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公/作战室、认可与奖励

ü  工程现场管理应对冲突5种办法：强制、面对、妥协、缓和、回避

n   现场管理更需要有效沟通

ü  实操演练：信息为什么在传递中失真？

ü  沟通模型中有效沟通要点：必须形成闭环，双方用心倾听

ü  研讨：工程现场管理沟通时，形式和内容哪个更重要？

 

第五部分 工程现场管理监控过程组

n   监控现场管理绩效

ü  案例：万科地产**绩效报表有效监控项目

ü  实操演练：参考模版，制作南航地产的现场管理绩效报告

n   监控现场管理质量

ü  监控现场管理质量的5个有力工具：鱼骨图、帕累托图、控制图、流程图、散点图

ü  案例：广东某知名移动通信公司用双头鱼骨图、帕累托图分析投标失败原因和制定改进策略

ü  演练：参考模版，制作南航地产现场管理项目焦点问题的鱼骨图和帕累托图，分析问题核心原因并制定改进对策

n   房地产质量水平3级评价

ü  一级：质量控制-出厂前产品检验—**入伙前模拟验收

ü  二级：质量保证-生产过程控制—**质量体系

ü  三级：质量管理-以顾客为中心—**倡导质量文化

n   房地产客户质量标准的特点

ü  对渗漏水、裂缝无法接受

ü  注重使用功能

ü  关注观感质量

ü  关心质量的耐久性能

ü  允许质量有瑕疵，但希望及时维修整改

n   案例：万科地产质量体系介绍

第六部分 工程现场管理收尾过程组

n   合同收尾

ü  验收步骤、工具和成果

ü  合同签收

ü  项目签收

n   经验总结和整改方案

ü  案例：万科地产如何**组织过程资产（经验总结）实现项目增值

ü  经验总结步骤、工具和成果

ü  经验总结模板