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何鲜

电力基层班组长班组高效目标管理实务 + 优心团队管理实务

何鲜 / 全球职业规划师

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课程大纲

 

一、目标与执行认知

1、开启思维1–电力转型期下班组管理面对怎样的变化和新的挑战?

2、开启思维2 -同质化时代,到底是什么使企业/部门/班组的竞争力拉开距离?

3、问题引入:企业为何引入刚性管理体系?

4、目标是执行的定海神针-基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读;

5、他山之石- 10种低效或无效的团队目标管理类型;

6、问题反思:目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核?

二、目标实施与监控

7、我为何存在 -目标实施与落地过程中班组长如何发挥自身更多的主观能动性?

8、大家好才是真的好;基于考核但必须高于考核的管理思路;

9、跟进与控制--基于目标导向的PDCA高效执行链;

1、如何让目标更具有可操作性--目标制定的SMART原则;

2、操作实务:管理者如何把执行目标传导给下属?管理者如何把计划落到实处?

3、选对人,做对事-强执行力的下属一般具有怎样的特性?

4、基于目标的策动力:系统思考、持续改进的思维如何在具体操作环节中体现?

a)  一手抓指标,一手指路标;

b)  跟进与辅导在先,考核与评估在后;

c)  抓关键矛盾,解决重点问题;

d)  不要忽略过程--执行过程监控是为了更精准的目标结果;

5、好记性不如烂笔头 --下属关键绩效事件和问题的收集与记录;

6、管理工具-员工绩效关键事件记录的“STAR”法;

7、管理工具–员工基于目标的业绩管理档案的建立;

8、随时了解下属的目标达成情况-基于绩效考核周期的员工非正式沟通;

三、目标纠偏与问题分析

9、问题分析与问题解决:当员工遭遇绩效目标达成障碍…

a)  工作不在状态?

b)  工作表现低于平均水平?

c)  无法有效完成既定任务?

d)  某些绩效指标无法达成?

e)  …………………?

10、深究问题本源:找到真因,对症下药:员工绩效目标达成障碍分析逻辑树;

11、未雨绸缪方能制胜千里–班组长如何加强工作中的问题意识;

12、解决问题的两大智障–方向是错的结果不可能是对的;

13、员工为什么不做他们应该做的事?-管理者发现问题、反观问题的自省能力;

14、清理绩效障碍要及时–如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题;

15、系统思考,抓关键矛盾–问题分析与解决8步法;

16、工欲善其事,必先利其器 -快速决策7步法训练;


课程(2):电力班组长_班组优心团队管理实务(1天)

n 课程大纲

一、班组长的工作影响力塑造

1、基层班组长团队影响力的深层次探讨:你的下属凭什么听你的?

a)  有的上司人气很旺?威望很高?而有的则不然...?

b)  问题:下属凭什么听你的?管理者的影响力何来?

2、影响力塑造:   力?   力?   力?      力?……?

3、领导力模型启示:权利性影响力和非权力性影响力对比;

4、当你遭遇非正式领导:如何成为更服众的班组长?

二、班组的优心激励

1、讨论:人为什么可以被激励?激励在企业管理中充当怎么的重要角色?

2、如何使激励更具实效性–关于团队激励的5个核心问题;

3、知己知彼百战不殆–班组长如何知人善用,真正做到正确使用人才?

4、班组长如何运用多元化的激励手法–实效激励如何两手抓?

5、激励真相:激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a)  胡萝卜总是很有效果,但要用得恰到好处;

b)  案例:科技创新加分与拾金不昧;

c)  案例:奖对人了吗?

d)  大棒有时候很有必要,但一定要慎用;

e)  案例:有人真的下岗了;

f)  公正是考核的初衷,也是考核的归宿;

g)  案例:小赵近比较烦;

h)  公正是大的动力:公正也是激励之本;

i)  奖得突出,罚得鲜明–正激励与负激励尺度的把握;

6、塑造你的非权力影响力:部属的多元化激励手法及运用;

7、压力面前,提升管理者的管理情商 -管理者压力与情绪疏导与自我调节;

三、班组的有效沟通

1、案例:我说了为何他们总是不明白;

2、沟通,沟通,为何沟而不通–向下沟通障碍的冰山模型分析;

3、如何使你的沟通更有效:向下沟通的8要素自检;

4、如何加强你的话语权–下行沟通重点话术点评;

5、情境沟通要素:知己解彼 --了解你自己和他人的性格与沟通风格差异;

6、目标实施过程的监控与辅导--绩效沟通的方法和策略;

7、沟通是营造信任的桥梁--下行沟通策略20条;

三、班组的人才培养与授权

17、教会他成长,让他去成长:部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色;

18、心首先要稳下来 - 引导电力年轻员工思考个人发展的5个核心问题;

19、关键员工可以创造一般员工3-10倍的生产力:关键人才的界定、培养与储备;

20、既要钻石型员工,也要金子型员工:为不同类型的员工做好职业生涯设计;

a)  新员工;

b)  有相当工作经验的年轻员工;

c)  老员工;

21、现场讨论:典型员工个案辅导与培养策略

a)  优秀员工?

b)  无明显进步员工?

c)  年龄大、工龄长的员工?

d)  有才华但难管的员工?

e)  …………………………?

22、让培训走入现场-不要为了培训而培训;

a)  培训如何更具实效性和针对性?

b)  如何拓广培训方式– OJT训练法的引入; 

c)  如何让更多的人参与进来-OPL培训思维的引入;

23、案例:曹班长的困惑-我怎么两头不落好呢?

24、为何授权成为鸡肋–不良授权心理剖析;

25、授权需要把空哪些要点–什么该授能授?什么不该授更不能授?

26、教你从繁杂事务中解脱--管理误区与哈佛的猴子管理法;

27、谁的问题谁面对–高效训练下属7步法;

28、授权是建立信任的系统工程 -授权体系建立的TACCC模式;

29、放手也是一种管理--管理者的授权委派10要诀;

30、结束语:管理从来不是简单的复制;


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