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孙犁

海尔人单合一双赢创新管理模式

孙犁 / EVA管理体系

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课程大纲

课程大纲:

  (一)、海尔简介、企业管理业务领先模型介绍
  海尔是谁?
  海尔特色管理简介
  成为一个出色的海尔人需要什么能力
  海尔核心能力素质模型
  海尔核心领导力模型
  人单合一双赢简介

  T模式
  一票到底
  **章SBU概念阐述
  1、SBU的内涵和定义
  2、SBU的四要素
  3、世界一流企业SBU经营的效果
  第二章:为什么要进行SBU经营
  1、世界知名企业导入SBU的背景
  2、21世纪企业发展目标与员工价值观的高度融合
  第三章:SBU经营的八大因素
  1、自主创新
  2、氛围营造
  3、流程再造
  4、负债经营资源存折
  5、自主管理
  6、MMC经营体
  7、人单合一
  8、让员工做大(具体案例)
  第四章:经营SBU经营的特征
  1、没有上下级关系只有市场关系
  2、没有起点没有终点只有把握市场不断的创新
  3、从发工资到挣薪水:案例互动
  4、建设充满活力的市场终端
  5、SBU经营的三主原则:主体、主线、主旨
  SBU经营的案例互动:现场互动
  第五章:SBU经营如何推行?
  1、经营的基础模式:OEC
  2、经营的工具:SST
  3、内部模拟市场机制
  4、SBU要经营不要奖罚
  5、SBU经营自上而下推进
  6、SBU经营的基因是创业和创新
  7、SBU经营的机制3A
  8、SBU的竞聘方式:PK
  第六章:SBU管理的延伸:人单合一,双赢
  1、SBU经营需要无边界组织
  2、SBU要积极行动起来全员升级
  3、SBU的真谛是增值
  第七章:SBU经营的系统工程
  1、领导班子
   海尔长板凳机制
  2、企业愿景
  第八章:企业如何导入SBU管理?
  1、组织机构变革
  2、观念转变,人变成企业的资本
  3、留足企业利润,挣够市场费用,盈亏都归自己
  4、智慧在终端,沟通才能赢
  5、让员工做大,让员工增值,建立员工成长的机制:项目合同经营体
  第九章:企业导入SBU管理可能出现的问题:
  1、形式主义
  2、领导的观念不变,治标不治本
  3、激励没有跟上
  4、没有建立企业内部经营体,机制不支持
  第十章:经营人单合一的自主经营体
  样板经营体
  做透样板,透到顶端
  复制经营体—张瑞敏如是说:
  “内部要复制到每一个员工,目标是复制到每一个员工都是有增值无冗员
  外部应该复制到每一个用户,应该复制到我们所有的用户都能进入海尔社交网络,但是没有库存促销”
  人单合一双赢的自主经营体
  自主经营体三要素(基本条件)不干不行
  同一目标
  端对端
  倒逼体系
  自主经营体三自(必要条件)干不好不行
  自创新
  自驱动
  自运转
  自主经营体四表(充要条件)及时显示
  损益表
  人单酬表
  日清表
  协同部门
  自评信号灯
  自评价结果分析
  自评等级
  SMART详解:
  S=目标必须是具体的Specific
  M=目标必须是可以衡量的Measurable       
  A=目标必须是可以达到的Attainable
  R=目标必须和其他目标具有相关性Relevant
  T=目标必须具有明确的截止期限Time-based
  自主经营体推进
  0—1树标 经营自己、做样板
  1—10达标、推广样板经营体、经营全员达标
  样板经营体实例
  人、区、客推进计划(案例)
  样板经营体
  样板经营体的目标、顽症
   组织对经营体要什么
   不要什么
   如何转化为人单酬表
  经营体日清评价
  日清评价标准
  经营体损益表
  十三类经营体损益表
  自主经营体人单酬账户
  项目
  逻辑
  定义
  表格(实例)
  人员在经营体模式下如何参入
  同一目标下如何成为经营体中的一员
  自主经营体建设全员思考
  我们是谁?
  我的市场
  我的客户
  我的目标
  我的支持资源
  获取资源的渠道/方式
  我们该做什么?
  我的盈利区
  我的雷区
  我该如何做?
  我的差距
  差距的原因
  关闭差距的方案
  绩效评价
  人员经营体温度计
  亏损、保本、达标、提成、分享
  经营体人员人单酬卡
  薪酬账户:人单酬合一
  费用账户:人费合一
  资产账户:人单合一
  经营体人员损益表
  组织要什么?
  竞争力
  益(赚钱空间)
  竞争力、量化指标、提成。
  损(组织不要什么)
  以前顽症、损失
  经营体人员提成字典
  提成字典定义、原则、系数、公式
  案例分享:生产线经营体指导手册
  **步:如何战略目标承接
  第二部:如何组建团队
  第三部:全员动员大会
  第四步:差距分析
  第五步:人损合一,损失挂定
  第六步:绩效机制如何建立
  经营体绩效分配机制
  人单酬账户设计
  倒逼&与对赌机制
  第七步:日清体系
  第八步:成果固化、持续提升
  第九步:薪酬机制保障  真兑现(绩效没有真兑现一切都是空谈!)
  (二)、海尔转型背景下的管理新理念(简介)
  (三)、课程总结
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