胜任力一：角色认知
一、 核心人才的“核心”新解
二、 角色认知一：作为下属的核心人才
1. 角色定位：职务代理人
2. 角色错位一：民意代表
3. 角色错位二：领主
4. 角色错位三：向上错位
5. 角色错位四：自然人
6. 讨论：正确地做事还是做正确的事？
三、 角色认知二：作为上司的核心人才
1. 角色定位：管理者和领导者
2. 业务（技术）型经理分析
3. 老好人型经理分析
4. 官僚型经理分析
5. 个性化管理的危害及克服
四、 角色认知三：作为同事的核心人才
1. 角色定位：内部客户
2. 分析：客户关系管理的技能
一、 为什么沟而不通
二、 沟通的三个环节
三、 有效沟通环节之一——表达
1. 向谁表达：沟通对象分析
2. 分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？
四、 有效沟通环节之二——倾听
1. 为什么要倾听
2. 倾听技巧
五、 有效沟通环节之三——反馈
1. 反馈
2. JOHARI视窗
六、 与上司沟通
1. 与上司沟通的障碍
2. 如何改进与上司沟通
七、 核心人才间的沟通
1. 核心人才间沟通的障碍
2. 核心人才间沟通的三种方式
3. 如何积极地沟通
八、 与下属沟通
1. 与下属沟通的障碍
2. 改善与下属沟通的四个方法
胜任力三：目标管理
为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？
一、 目标与目的的区别
二、 定量目标与定性目标
三、 总目标与子目标
四、 目标与计划
五、 SMART原则
六、 设定目标的七个步骤
胜任力四：激励
加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？
一、制度性激励
二、职业发展激励的四种方式
三、金钱激励问题
五、 非制度性激励
1. 世界上伟大的管理原则
2. 如何PMP
3. 学会批评
五、奖励与惩戒的关系
胜任力五：绩效管理
为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。
一、 为什么绩效管理难
二、 回到原点——为什么要考核
1. 一个闸门问题
2. 两大目标问题
三、 谁来考核——考核者分析
1. 考核者一：公司（老板）
2. 考核者二：考核小组
3. 考核者三：人力资源部
4. 考核者四：职能部门
5. 考核者五：同级
6. 考核者六：下级
7. 考核者七：自我
8. 考核者八：副职
9. 考核者九：上司
四、 考核当事人角色
1. 当事人一：上司
2. 当事人二：公司
3. 当事人三：人力资源部
4. 当事人四：被考核者
五、 绩效标准怎么定
1. 绩效循环
2. 演练：设计考核表
3. 制定绩效标准的原则
4. 关键绩效指标（KPI）
5. 目标管理
6. 设定绩效标准的三个原则
六、 标准如何可衡量化
1. 量化与可衡量化
2. **类：定性目标的可衡量化问题
3. 第二类：态度、能力、品德等的可衡量化问题
4. 第三类：行政、事务类可衡量化问题
七、 绩效面谈
1. 绩效面谈为什么流于形式？
2. 如何写述职报告
3. 绩效面谈一般程序
4. 如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？
胜任力六：领导
很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，背后不服你人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导
一、 权力
1. 权力的三个特性：强制性、潜在性、职权
2. 影响力的四个特性
3. 权力与影响力对比分析
二、给领导画像——好领导、糟领导
1. 好领导特征、糟领导特征
2. 权力的戒律
3. 建立影响力
三、四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型
胜任力七：授权
为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说“大树底下，寸草不生”。许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？
一、 可以授权吗？
1. 授权是什么、授权不是什么？
2. 授权的障碍
3. 经理人授权的特点
二、 授权三要素
三、 授权量表
1. **级：指挥式
2. 第二级：批准式
3. 第三级：把关式
4. 第四级：追踪式
5. 第五级：委托式
四、 授权的改进
1. 改进一：必须授权而未授权的
2. 改进二：应该授权而未授权的
3. 改进三：可以授权而未授权的
4. 改进四：不应授权而授权的
胜任力八：文化力
1. 执行力文化
2. 主动性
3. 责任感
4. 守时
5. 创新
6. 激情
7. 成就感
8. 坚持
