引子案例：实达请麦肯锡制定战略……（三分战略，七分执行）
一、什么是中层执行力
分组讨论：你认为，本公司的中层执行力存在哪些问题？（匿名调查）
中层的定义
决策层对中层的定义：信任、寄望、激活
基层对中层的定义：明确、引领、示范
外部人员对中层的定义：能力、代表、权力
中层应该承担的职责
参与并理解公司的战略
发起部门目标，保证目标的实现
领导团队持续前进
360度沟通，保障团队运转
增值的中层执行力
将公司战略细化为目标与行动计划
在实现目标的过程中，抓住重点，把握进程
训练团队，提升下属的执行心态和能力
积极解决问题，推动企业发展
传承企业的文化，以精神感染下属
衡量中层执行力的标准
团队成员（含中层经理）对目标理解的清晰度
团队成员对关键业绩指标的明确程度
团队执行目标的热情程度
团队在执行过程中，达成目标的比例
中层执行力“故障”分析
影响团队执行力的因素
中层执行不良的人为因素
中层执行不良的技术因素
案例分析：高层战略—狼性原则：迫使工作人员进化
二、中层的执行意识
案例分享：中越自卫还击战，许世友与杨得志
中层的角色认识
中层在企业中的地位和作用
从高级打工仔上升为职业经理人
为团队负责
培养必要的管理能力
从大局出发，系统的思考问题
传递积极的信息和精神
对部属说：我们一定行
认真做事，以身作则
团队的竞争力取决于团队的执行力
和下属一起解决问题，而不是积累问题
形成中层驱动力
中层不是三明治，而是组织驱动力
服务下属、推动下属
贡献你的专长和创见，影响上司
分组讨论：对牛弹琴是谁的错？——团队协作中的换位思考
三、如何打造中层执行力
案例分享：戴尔电脑的成功——战略是可以复制的，而执行力不行
目标执行
关键业绩指标分类：1)效益类，2)营运类，3)组织类
目标的SMART原则：明确、可度量、可达成、结果导向、时效性
目标执行风险分析：影响目标执行的事项、人、问题
为目标配套资源，目标有重心，资源投放有倾斜
各部门内部目标分解的具体步骤
经验分享：目标设计是怎么做的？前置工作、设计工作
现场练习：目标工作单的制定
现场练习：请写出贵公司去年考核的三个典型指标
过程的管控
如何实施过程管理
目标执行困难报告单和目标修正单
定重点，抓典型，破难点
执行效果的检查系统和监控方法
如何进行绩效评价与提升：绩效反馈和反馈面谈方法
现场练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
小组讨论：关键绩效指标（KPI）的设计
团队执行能力的培养
团队能力的培养方式：系统式培育方法、机会式培育方法、自主式培育方法
专业技能的训练方法
团队协同技能训练
团队工作方法的训练
案例分享：诸葛亮挥泪斩马谡
沟通执行
什么是360度沟通
有效沟通的七个要点
会议管理技能
实例：目光接触的沟通技巧
案例分享：通用电气公司的直接沟通；美国的总统选举，拉选票
流程执行
参与式流程设计
流程的视觉化
流程教育
流程模拟与流程执行
制度与纪律执行
制度的简明和系统化
如何保证制度执行
案例分享：联想的会议罚站制度
现场练习：假设你是行政部经理，由于工作失误等原因，欲解聘一名行政专员，请模拟离职谈话
四、提升中层执行力
分组讨论：如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任？
提升中层执行力的途径
管理者自身能力的提升
团队执行能力的提升
企业环境的优化
改善管理现状
管理者之改善思维方式
改善管理现状的三种武器
激发执行的士气
影响团队士气的因素
激发士气的方法
帮助员工树立自我激励
案例分享：某知名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
超目标管理
8小时以外的关怀
解决团队冲突的技巧
运用群众的智慧：Work out-群策群力
案例分享：杰克•韦尔奇的“延伸目标”
五、从中层执行力到全员驱动力
创建企业执行力文化
创新管理
全员客户化
狼性文化与创业精神
案例：华为的冬天；郭士纳对IBM公司的振兴
六、学习效果验收
考试
学员承诺：执行承诺、团队承诺
